2b產品如何運營

系統版本：i7-1165G7，windows10

APP版本：塵鋒SCRM 2021版

硬件型號：聯想ThinkPad E14

To B 產品的運營打造分為三個階段：可用、可賣和規模化。

1、可用

一款可用的產品，是要在客戶場景中發揮實際價值的。如果開發了若干個功能，但這些功能是偽需求，那是沒有價值的。

大量創業者朋友，最后證明需求假設是不成立的。許多人把 Demo 當作可用的產品，這是不對的，Demo 只能擴展想象力，但無法發揮實際價值。如何打造一款可用的產品，我比較認可《精益創業》的理念，要做 MVP（Minimum Viable Product，最小可用產品），做價值假設和商業假設的驗證。

開發項目長時間“憋大招”太危險了，拿的天使投資要盡快做驗證。

在產品設計之初，我們想我們要做下一代的數據分析系統，要和過去說再見，像報表這樣的過時的東西，就不打算要了，沒想到客戶不這么想。等我從客戶那里回來后給團隊說，接下來一個月，我們就只做一個報表概覽的功能，其他都不做，要包括 Web 版和手機瀏覽器適配版。一個月后 0.2 版出來了，我們又拿給這些種子客戶去看，他們開始問我們打算怎么收費，知道這是一個可用的東西了。

MVP 妙就妙在讓你集中精力把最核心的價值流程走通，其它的周邊都忽略。資源畢竟是有限的，尤其是在初期，我們需要用最小的成本最小的時間周期去做出嘗試，行或者不行，及時得到反饋。就拿 AirBnB 來說，他們最早的 MVP 就是建了個網頁，在上面放了段描述和照片，如果需要預訂床位，就發郵件。雖然這個產品非常簡陋，但它可以實現核心功能，做出快速驗證。

MVP 不是 Demo，更不是一個不可獨立使用的組件，它更像是你造出汽車前的滑板。雖然簡陋，但卻實現了你要從 A 到 B 地的目的。通過后續的迭代，從滑板到自行車、到摩托車、再到汽車。

2、可賣

一款產品能做出來到賣出去，這中間還有個跨度。

在我們自己產品推出之前，我們也有兩個合同，但那兩個合同完全是咨詢項目，是靠我們的專業技能換來的，并不是靠產品掙來的。等 0.2 版產品出來后，有位也出來創業的前同事朋友找到我，聊了聊他們的需求，發現很匹配。問我怎么收費，我說一年 20 萬，他說太貴了，一共才融 500 萬怎么可能花這么多買數據工具，我說你打算給多少，他說 5000 塊，我說成交。就這樣，我們在國慶前拿到了第一筆產品付款。之后逐步完善了收費模式，基本采用了按照客戶接入數據規模分階梯定價的方式，不限制客戶的使用人數。

對于一個產品到底如何定價，這是門學問，我相信核心取決于能給客戶帶來的價值，而不是成本。有些生意不成立，就是在于成本太高，但是客戶愿意為此付出的價錢是遠低于成本的。就像現在一輛實驗中的無人駕駛汽車，光成本都要 200 萬，可用戶可能只愿意花 50 萬購買。還有一個因素是競爭，如果競爭激烈，對于客戶來說可做的選擇變多，對你的依賴性降低，自然就有了更好的議價能力。

許多人把可用和可賣混在一起，可用還沒做好，就想賣出去。這樣即使賣出去了，客戶不能很好的使用出價值來，只會收獲負面口碑。在 To C 產品里，提前賣出去叫期貨營銷，像提前預定、眾籌等。在 To B 產品里，一般是出于客戶對你的信任，提前購買了期貨。這些期貨有可能交付不了，也有可能到后面不是自己產品化想做的，變成定制化開發模式。我們在最早推出產品時，自然沒有賣期貨的條件。但之后因為有了一批客戶，所以在打造新品時，也犯了想要提前賣出去的錯誤，還好及時做了調整，讓新產品有節奏的進行迭代。

3、規模化

To B 產品能賣出去，不代表可以規模化的賣出去。最早買你產品的可能是關系戶，也可能是《跨越鴻溝》里提到的創新者，他們愿意嘗試新東西。可從早期的幾個客戶擴展到更大規模的客戶，就需要考慮組織能力、客戶群需求差異等問題。

在組織能力上，首先要考慮的就是組建銷售團隊。神策最早的一批客戶，主要是我和合伙人跑客戶拿下來，接下來的一年我們定了 300 個客戶 1500 萬營收的目標，這靠我們兩個無論如何也實現不了的，必須要組建銷售團隊。

開始的時候我想的比較理想化，招一批 IBM、Oracle 出來有技術背景的銷售，每人每年拿下 20 個客戶就可以。結果發現完全招不過來，誰會看上我們這樣的小技術創業公司。后來經朋友介紹，招了銷售總監。他入職的第一天我就給他說，接下來我們銷售就靠你了，沒想到他給我說千萬別這么想，銷售是負責摘果子的，得有人種果子。這我才知道還得有市場團隊獲取線索。

因為招不過來有技術背景的銷售，我就給團隊說咱們要把產品盡量簡化些，讓普通銷售都能學得會講得明白。銷售總監也給我建議開始的招聘還是放開了試，于是我們開始了第一批銷售的組建。這批招聘的人里有賣鞋的，有賣衣服的，也有修下水管道做節能的，有在鋼鐵國企坐班的。入職后給他們做了基本培訓后進行串講考核，結果講得一塌糊涂，一些術語完全不知道什么意思隨機的組織在一起，我的內心拔涼拔涼的。可沒想到兩個半月后竟然開始出單了，大大出乎我的預料。就這樣我們靠著這么一支銷售隊伍，超額完成了全年業績。我們事后復盤，還是認為當時及時建銷售團隊是很明智的決定。

從客戶群來說，不同的群體需求不一樣。在服務互聯網公司時，一般只要產品功能過硬就行，其他服務需求不大。但是面對傳統客戶，服務、咨詢類的全面解決方案就需要了。這就需要不斷迭代整個產品和服務體系，不管是產品功能、服務流程、角色分工、管理工具等，全面的提升，這樣才能規模化的支持客戶。

以上是我對 To B 產品的三個階段的認識，要指出的是 To B 產品肯定也是要像 To C 產品那樣不斷迭代升級的，過了初期規模化，就要不斷的進行迭代。這種迭代過程，我又把它分解為需求感知、產品迭代、價值交付三個環節，后面再單獨講解。

（本文來源于：桑文鋒，36氪企服點評專家團｜神策數據創始人&CEO，暢銷書《數據驅動：從方法到實踐》作者，湖畔大學五期學員。）