企業為什么要買SaaS？| 專家視角
這是一個看起來簡單，但很少有人能準確回答的問題。
大部分人的回答是：因為客戶有需求。如果再追問企業具體有哪些需求？不但SaaS廠商答不出來，甚至客戶自己也說不清楚。
既然目標需求都不清楚，SaaS買對的可能性也非常小。
所以，我想從咨詢的角度，說明一個企業的SaaS需求的產生過程。對于回答這個問題，可能有所幫助。
先看一張圖，這是做企業戰略咨詢最常用的一個框架。
我想這張圖對大部分咨詢顧問都不陌生，這就是著名的戰略地圖。
下面把它的結構、邏輯和作用原理簡單描述如下：
從結構上分為四層或者說是四個視角。無論企業規模大小、所屬什么行業，經營邏輯都可以抽象為這四層，可以從四個角度設計戰略和評估績效。
四個層面分別是：
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財務角度：說明一個企業存在的意義，就是為股東創造價值。而價值必須是可用財務指標來衡量的。
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客戶角度：說明客戶價值主張，也就是你能為哪些目標客戶、比競爭對手提供獨特的價值，也就是客戶購買的理由。
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內部流程：說明通過什么方法、創造并實現客戶價值主張。
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無形資產：通過崗位、組織和信息系統，驅動流程的績效提高；將無形資產轉化為客戶和股東價值。
當然，很少遇到把整個戰略地圖全部做一遍的客戶。大部分項目只是選擇企業當前最關注的幾個戰略主題來做，比如提高增長率、提升客戶留存率，這類具體的問題。
我們的重點是第四層，無形資產（戰略地圖中被稱為學習與成長）。因為我們關注的SaaS，也就是圖中的信息系統，就處于四層結構的最底層。
這是一個自頂向下的邏輯結構，結果問題可以轉化為：需要使用什么樣的SaaS，才能通過關鍵流程，實現客戶價值主張，從而支撐財務目標的實現。
到了這里，企業就清楚地知道，需要什么樣的SaaS來支撐所制訂的經營戰略。
雖然繞了這么大一圈，但得出這個結論也是很值得的；無論是對于企業客戶，還是對于SaaS廠商。
從我服務過有限的企業客戶中，結果基本是：有90%以上的客戶提出，現階段十分有必要采購信息系統（軟件或SaaS），否則靠人工很難管理和承載業務目標計劃和實施。
這就是由咨詢產生SaaS需求的過程。接下來的事正如你所知，客戶開始咨詢和選擇SaaS廠商的過程。
接下來的選型過程，與預想的不太一樣。
客戶普遍認為，國內SaaS產品不能滿足目標要求，而SaaS廠商的專業度表現不如軟件廠商。
最終也就是幾個選擇結果：外包定制、自己研發、擴大選擇范圍、用excel、與SaaS廠商共同定制。
實際上，這幾個結果都不是SaaS廠商想要的。
就這個問題，我分別訪問過很多的買賣雙方。
先說賣方，就是SaaS廠商的銷售。
SaaS銷售的常規套路是：向小客戶銷售，靠的是理念（忽悠）、功能、價格這三板斧。而對于大客戶，顯然理念和價格不再有效。剩下的只能是積極的需求響應（其實還是功能），一些銷售還有解決方案。
再說買方，也就是企業客戶。
對于沒有經營戰略的企業，采購SaaS的事并不迫切。如果要采購SaaS，也是用戶根據自己的感覺或參考市面上同類產品，提一些功能需求。
這種情況下，SaaS廠商使用常規套路就能搞定，因為客戶本來也沒有使用目標和優劣標準。
而對于經營戰略和路徑都比較清晰的企業，或者通過咨詢明確了戰略目標和路徑的企業；無論企業規模大小，常規銷售套路基本是見光死。
這是什么情況？
因為企業客戶的需求方向變了，從橫向的功能滿足，變成縱向支持戰略主題的目標實現和業務KPI考量，即戰略維度的需求。
遺憾的是，SaaS廠商頭腦中沒有戰略需求的概念。在參加客戶組織的交流會上，經常出現的場景是：客戶在講自己的戰略需求時，SaaS廠商的反應基本只有一句話：“你們是不是要的這個功能？這個需求我們可以實現”。
很顯然，雙方既沒有共同的描述語言，也不在一個頻道上。
很多SaaS廠商也因此失去與優質客戶合作的機會。
這種情況發生的多了，SaaS廠商就認為是自己的產品力不夠，不能打動企業客戶。
很多SaaS產品雖經一遍遍的打磨，增加的功能越來越多；但對于幫助銷售贏單方面，并沒有明顯改觀。
所以就出現很多質疑：ToB的產品經理，是不是真的懂企業客戶？
對于企業客戶的懂或不懂，是一個很主觀的說法。說ToB產品經理不懂企業，肯定會抬杠。
所以，還是用顧問處理此類問題的方式，使用模型或畫像。是否真懂企業、懂到什么程度，必定會體現到客戶畫像上。
反之，如果客戶畫像不清，或者缺少重要維度屬性，產品的定位和設計必定出現偏差，也就是不懂。
客戶畫像（Persona）的概念，被廣泛應用于目標客戶定位、顧客分析和精準營銷。
實際上，客戶畫像最重要的應用應該是產品定位和設計。
對ToC產品來說，通過客戶畫像屬性的細分，就能精準定位目標客戶。例如，設計一款服裝，可能的屬性包括：性別、年齡、身高、體型、地區、職業、收入、社交范圍等。
可以看出，無論多么復雜的客戶畫像，對于ToC來說，都是在“人的屬性”這個單一維度上。也就是說，在單一層面，就能找到所有的客戶畫像屬性，我們將其稱為一維客戶畫像。
在一維客戶畫像的商業領域，比如消費領域，其產品的定位和設計不會出現太大偏差。只要產品不是過于另類，總會有人買。
但如果根據這種一維客戶畫像，去定位和設計ToB產品，大概率會跑偏。
SaaS作為企業的信息資本，必須放到具體的企業背景下才有意義。因此，企業客戶畫像維度除了企業外部屬性外，還需要定義企業的戰略維度。
也就是說，企業客戶畫像是二維的，而且戰略維度要比基本屬性維度更重要。
通過咨詢和梳理后，首先得到的是戰略維度上的屬性或需求。但如果沒有為企業做過咨詢和梳理的經歷，理解戰略維度有些抽象。
可以幫助理解戰略維度的相近概念，如行業解決方案、垂直SaaS等。只是過去我們理解這些概念時，是在一維客戶畫像視角，比如通過增加和修改某些功能，產生行業特征。
有了企業客戶畫像維度的概念，就會發現SaaS廠商與企業客戶的需求沖突在哪里；同時也會發現，基于一維客戶畫像的思維，很難做出企業用戶的SaaS產品。
事實上，國內ToB的企業客戶畫像大多是一維的，比如：行業、地區、產業鏈、規模、營收、業務、發展階段、企業文化等。很顯然，這些屬性對SaaS產品定位和設計基本沒什么用。
基于一維客戶畫像定位的產品，比較典型的如企業協作領域SaaS產品。它們有一個共同點：即產品之間只能進行橫向比較；其差別無非是功能的多少和實現方式的不同。
如果把它們放入企業經營戰略框架中，就可以看出：它們與企業戰略需求幾乎沒什么關聯。
所以，如果把它們當作企業的信息資本，的確有些名不副實；也很難形成企業客戶必須購買的理由。
綜上所述，企業不選擇這些SaaS的根本原因，并不是產品力問題；而是客戶畫像問題，導致的需求方向的偏差。
我們都知道PMF，即產品與市場相契合。按照這個邏輯產生的企業目標客戶定位過于寬泛；而且企業客戶畫像是一維的。所以這個規則不太適用于ToB。
相比PMF，PPF（Product Persona Fit），即產品與客戶畫像相契合，可能更適合ToB。
二維企業客戶畫像，早已被企業軟件和SaaS服務商所認知；那么它們是如何把軟件或服務賣給企業的呢？
- 軟件服務商的解決方案
軟件公司或解決方案公司的規模都比較大，只有這樣才能服務于眾多各行各業的企業客戶，比如SAP、Oracle、IBM等。
它們解決問題的方法，不是直接賣軟件；而是在客戶選定的戰略主題方向，從戰略目標到客戶、到流程、再到人和組織的咨詢框架，一路下來，最終才落實到軟件上。
這種方法有幾個問題。首先是成本高昂，咨詢費用可能會高過軟件費用。此外，即使是局部業務的改進，也仍然需要花費較高的代價，即性價比不好。
最后，不是所有服務商都有這個水平和能力。
- SaaS服務商的解決方案
相比軟件，首先，SaaS產品的業務顆粒度更小，適合于企業關鍵業務的局部化改進。其次，訂閱模式可以極大降低企業成本。
最后，通過輕咨詢，厘清戰略維度和路徑上的IT需求；再通過輕交付，可以縮短實施周期，對信息資本的投資，能更快地看到回報。
通過比較可以看出，SaaS的解決方案比軟件解決方案，有更多優勢。
短短幾年時間，SaaS在歐美企業服務市場的滲透率已超過30%，已經充分說明了這點。
目前國內SaaS與企業軟件的競爭相差還比較懸殊。很大程度上是SaaS公司對企業客戶的理解，大都集中在產品功能維度，而缺少了對戰略維度的需求解決能力；而后者才是企業購買SaaS的真正原因。
對于ToB產品，“好用”從來都不是評價標準；“能用”才是。
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