戴珂：續費，決定中國SaaS的未來
為什么有那么多美國的SaaS公司取得了成功？很多人理所當然地認為，是因為歐美企業服務的市場好。
但從另一個角度看，歐美很多其它B2B市場也并不差，為什么沒有其它行業，像SaaS這樣受追捧？
實際上，美國SaaS公司的成功和獲得的超高估值，主要緣于它們做成了SaaS的收入模式，而與所處的市場環境沒太大關系。
歐美實際上并沒有SaaS模式一說，只有訂閱模式。SaaS收入模式本質上是訂閱收益模式。也可以說，美國SaaS的成功，是因為它們實現了訂閱模式。
在軟件服務上采用訂閱模式，有著其它生意模式無法比擬的收益優勢。邊際成本的降低，持續的收入，真跟躺賺差不多，想不被追捧都難。
什么叫做實現了訂閱模式呢？其實跟我們所說的續費差不多。但是在美國會計準則里，沒有續費這個項目，而專門有一個用于衡量訂閱收入的計算方法，也就是NDR（Net Dollar Retention），它代表著收入的凈留存。
NDR的計算公式為：
NDR=(beginning revenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue）
Beginning revenue可以理解為ARR，而Upgrades相當于增購訂閱數，或者加購/升級服務所增加的收入，Downgrades則是對應的減項，churn則代表純流失造成的收入減少。
下面摘錄幾家美國知名SaaS公司2019年的NDR數據。
從NDR這個指標中，更能看到訂閱業務的魔力，比如，NDR可能會超過100%，也就是費越續越多。
所以，是訂閱模式的成功，成就了美國SaaS的成功。
既然優質訂閱業務的NDR能把SaaS公司捧上天，低水平的NDR也會讓SaaS公司摔落地，訂閱業務的邏輯本如此。
美國SaaS公司NDR的基準線大都在100%附近；而中國SaaS公司的續費率，對外界卻是一個諱莫如深的事。
如果折算成NDR的話，估計中國SaaS公司NDR超過50%就算是合格的SaaS公司了。但不管怎樣，即使看起來不是很低的續費率，也可能是致命的。真有這么嚴峻？
事實上，會更嚴峻。
首先，低續費率預示隱藏著嚴重問題。當續費率低于50%時，看起來剩了約一半的客戶還算不錯。但背后反映出所提供的SaaS可能存在嚴重問題，才可使近一半的客戶離你而去。如果不糾正解決，隨銷售客戶數量增加，續費率只能是越來越低。
其次，低續費率導致生意模式的改變。當續費率低到一定程度時，訂閱收益模式將不再成立了，SaaS生意就變成軟件業務。
假定客戶只交了首年的訂閱費，然后就流失掉了，那這筆生意對公司而言，就是完全虧本的。實際上，大部分SaaS公司就在把SaaS當作軟件業務來做。問題是軟件公司和SaaS公司的經營完全不是一個套路，更不是同一個收入模式，所以即使勉強活著，最終也不會成功。
最后，相比收入下滑，續費率走低更容易使人麻痹大意，最終釀成大患。也許續費問題對SaaS業務的威脅并沒有那么明顯，加上燒錢獲客、一次收取多年訂閱費（多年單）等做法，會讓續費率數據不那么難看，暫時掩蓋了營收的下滑。
但是從毛利率角度看，這種情況造成的財務健康指標惡化速度是非?？斓?，不少SaaS公司就是在溫水煮青蛙的狀態下終結的。
所以，中國SaaS公司失敗的首要原因，一定是續費問題。
從NDR的計算公式可以看出，NDR或者續費率的下降，主要是客戶流失（churn）造成的。保證訂閱模式成功，首先從管理客戶流失入手。那么，是哪些原因導致客戶流失呢？
- 銷售目的跑偏了
一般認為，銷售員的目標就是成交；而對于訂閱模式的SaaS銷售，銷售的目的并不是為了交易，而是找到可以長期服務的客戶。
這就像是播種與收獲的關系，而現實中的銷售邏輯搞反了：銷售的首要目的變成了收獲，至于播種，銷售員的目標中并沒有這個任務。
- 銷售質量的問題
如果出現大量（比如說50%以上）到期或未到期的客戶棄用，最直觀的解釋是客戶“買錯了”。如果是軟件的話，用戶可能會硬著頭皮用下去；但是對于“租來”的SaaS，直接棄用是最好的處理方式。
沒有經驗的銷售員為了完成業績，只要達到最低交易條件就會全力成交。這種產品功能式的銷售結果，常常離著客戶原本的期望值差得很遠，或者說沒有賣出產品的業務價值。
同一個SaaS能賣50萬，也可能只賣5萬。這并不是前者忽悠能力強，客戶又不傻，這只能說明前者匹配了客戶的期望而賣出了價值，而后者是勉強低價成交。
前者的銷售質量高，播下了高質量客戶的種子；后者還談不上銷售質量，只是隨便播下了一個種子，能否成活聽天由命。
這不是說賺多少錢的問題，而是低質量的銷售產生了低質量的客戶；低質量客戶過多，就有絕收的可能。
一家客戶能否成為持續續費的客戶，其實在銷售時就決定了。
- 渠道代理問題
渠道代理是擴大市場份額和提升銷售業績的有效措施。但是，如果渠道管理和培訓不到位，渠道和代理的銷售質量，可能比直銷會更差。
渠道只要能把東西賣出去，SaaS廠商樂得收益；另一方面，渠道在某種程度上，隔離了SaaS廠商與客戶的服務關系。
這兩個因素都可能會增加客戶流失，從而降低續費率。
- 服務問題
即使銷售員成功地傳遞了SaaS的業務價值，從一個概念到產生實際業務效果，還是有很大距離的。這個問題在傳統軟件的長交付周期中得以解決，但是，SaaS不可能有那么長的交付周期，要想達到簽約時約定的目標，就需要有其它形式的接續服務，幫助客戶達到目標。
實際情況是，大部分SaaS公司都沒有提供這種服務，或者是有名無實?？蛻粢驔]有看到預期的效果，棄用也是自然的事。
你可能會問：不是還有CSM嗎？ CSM雖然熟悉自家產品，但對特定的客戶需求和行業的理解，比銷售高不了多少，況且CSM也是要考慮服務效率和服務成本的。
實際上，CSM的服務效果與銷售質量正向相關。高質量的銷售，需要CSM服務投入更少；而低質量銷售所產生的“死馬”，也很難被CSM醫活。
- 缺乏責任主體
既然客戶流失問題顯而易見，多數公司卻沒有可行的方法或制度來解決，這才是真正可怕的事。
為什么會這樣？因為客戶流失或續費率降低，并沒有真正影響到誰的利益，所以也不會有人主動解決。
比如，銷售的提成不會因此而減少（實際上可能還會增加）；對CSM來說本來就是死馬，醫活了是水平，醫不活也在情理中。
很多同學問過我：SaaS公司應該從什么時候開始抓續費率？
我的回答是：當然是在公司創立之前，就要想清楚這個問題，因為你玩兒的就是訂閱業務。
受制于融資和投資人壓力，不少SaaS公司也嘗試改善續費率。但頭疼醫頭、腳疼醫腳的方法是無效的。改善續費率，并不是簡單粗暴地收費。
很多SaaS公司向Salesforce學習，建立了龐大CSM體系。公司又覺得花在CSM上的投資得有所收益，就把續費的KPI放到CSM頭上。這就像是醫生都沒治好的病，卻讓護士去接著治，并負責收回醫療費。
這一方面是因為Salesforce的光環效應，成功者說什么都是對的；另一方面，確是我們的理解有誤。實際上，Salesforce們并不存在所謂的續費問題，建立CSM跟續費并無直接關系。
那么把續費的KPI安在銷售員頭上會怎樣？似乎也不妥。拉一伙人去催收續費，很像是套路貸的暴力催收。這錢更難收到，因為客戶本來也不欠你什么。
所以，解決續費問題最不靠譜的辦法，就是直接去收費。反過來看，如果一個SaaS公司的續費，都是靠催收回來的，那這家公司就真的危險了。
暫時沒有找到提升續費率的辦法，這都不是問題；真正的問題是，公司根本就沒有解決續費問題的打算。
有續費問題的SaaS公司，猶如溫水中的青蛙；現在水溫已很高了，逃生的機會也越來越小了。
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