戰略管理過程的核心問題是

戰略管理過程的核心問題有10個：1、管理過程形式主義；2、愿景吸引力不夠；3、戰略缺乏全局性；4、團隊心態問題；5、照抄競爭對手的戰略；6、戰略執行不同時期打法不變；7、中層管理未參與戰略決策過程；8、將戰術當成戰略；9、基層員工不了解戰略；10、戰略修正不及時。

1、管理過程形式主義

最常見的情況是除了老板，其他員工都將戰略管理看成高大上的事情，覺得和自己沒什么關系。因此往往就是做做樣子，根據公司要求填下表格就完事了。

2、愿景吸引力不夠

使命、愿景、價值觀是吸引人才的關鍵，也是制定戰略的前提。為什么吸引力不夠？可能有多個原因：

（1）看不清未來

要想看清未來，就要站在行業最前沿。不在最前沿甚至連第一線都不在的話，是感受不到未來的。往往并非是實力最強的企業站在最前沿，而往往是創新力和前瞻能力最強的站在最前沿。

（2）與員工期望差異過大

員工為公司效力，無非求名求利、求人脈交情、求個人成長。需要盡可能招攬認可公司愿景的員工，通過培訓和業績面談等時機幫助員工找到與公司愿景的契合要點。

（3）核心團隊不是發自內心相信

愿景和使命必須首先是老板自己相信，然后是周邊核心團隊發自內心的相信。核心團隊不是發自內心的相信，都會逐漸導致其他員工不會相信。體現在行動上，就是游移不定、陽奉陰違、空話大話。

3、戰略缺乏全局性

戰略管理是為了更好的協調資源，自然需要高度重視全局性。全局性體現在空間和時間兩方面。在空間上，需要從部門、公司、合作方、行業各個層面綜合考慮；在時間上，需要貫穿準備與實施的各個階段。

企業老板需要將注意力重點放在通觀全局上，處理好全局與局部的關系，抓住主要矛盾，解決關鍵問題；同時注意了解局部，特別是注意解決好對全局有決定意義的局部問題。戰略是一種長遠的規劃，是遠大的目標。實現戰略勝利，往往有時候要犧牲部分利益，去獲得戰略勝利。

4、團隊心態問題

面對行業快速變化，尤其是面對新零售行業整體沖擊，團隊心理慣性將成為關鍵性的因素。相對互聯網和電商行業而言，零售行業發展節奏較慢，行業快速變化必然帶來員工心理舒適區的震動，大部分人都會條件反射式的抵觸，從而出現馬云所說的“看不到、看不起、看不懂、來不及”的情況。

首先需要市場團隊建立競爭對手的輿情監控體系，讓團隊能及時了解行業變化和競爭對手動作，在信息量和思想理念上逐步對齊。然后通過組織結構和考核指標的優化，引導團隊形成真實動力。

5、照抄競爭對手的戰略

不斷研究競爭對手的戰略思路，學習他們的精華部分是非常必要的，“他山之石，可以攻玉”。對于追隨者而言，“學我者生，似我者死”，只是囫圇吞棗地照抄，則很容易誤入歧途，帶來更多的麻煩。要超越競爭對手的領先地位，則需要充分發揮自己優勢，抓住轉瞬即逝的市場機遇。

這其中需要集合團隊智慧，創造性解決問題。特別是在競爭對手已經占據市場領導地位時，采用跟隨策略都是無效的，除非競爭對手犯下嚴重錯誤。

6、戰略執行不同時期打法不變

一旦確定戰略內容，團隊往往會群情激昂，恨不得一天就實現戰略目標。這種熱情非常可貴，但是更重要的是冷靜梳理執行路徑，確保熱情轉化為持續動力。每個企業發展階段不一樣，一般分成戰略嘗試期、戰略成長期、戰略擴張期，不同時期的打法是不一樣的。

不同的發展階段要有差異化的戰略打法，戰略嘗試期一定要允許野蠻生長和管理混亂；戰略成型期一定要在戰略目標達成高度共識的基礎上，制定清晰的商業模式和戰略打法，有效推動戰略目標的實現；戰略擴張期一定在有效的管控模式基礎上，培養團隊的戰略思想、團隊精神、執行力和紀律性，并加大授權。

【在戰略嘗試期】，是一定要允許快速試錯和小混亂的，這個需要團隊做好足夠的心理準備。特別是開創性的業務，經常是愿景是清晰的，但是怎么做并不清楚。此時就要組織先鋒隊伍快速試錯，尖兵作戰摸清路徑和問題。在資源允許的前提下，要組織多支先鋒隊伍去摸索降低風險。

【在戰略成長期】，已基本確定某個方向大概是對的。此時就要開始控制混亂，需要在團隊逐步達成戰略共識。此時，需要團隊協作形成一致的戰略體系和方案，然后開始合并團隊。本來可能有3個團隊去試3個方向，此時就可以將其他方向的兩個團隊撤掉，合并力量一起往前沖。

這個過程肯定會有很多沖突，公司管理層特別是老板需要花很大力氣去收攏。此時老板作用非常關鍵，因為除了老板自己其實極少有人能將他主導的戰略變成可執行東西。

【在戰略擴張期】，模式已經成型，此時最重要的是聚焦、效率、紀律性，因此公司高管們就可以把主要精力放在團隊建設和執行力上了。此時需要做到指哪打哪，執行力超強。

7、中層管理未參與戰略決策過程

中層管理人員是執行層，如果他們沒有參與戰略決策過程，就很難發自內心的支持這個戰略。最后往往會變成戰略是你們定的，KPI是你們給的，我不證明你是錯的就很對得起你了，根本不會去全力以赴地證明這個事情是對的。

因此，中間管理層特別是負責核心業務的人是一定要參與戰略討論的，因為他們才有真正的客戶感覺。核心業務人員參與戰略討論，最重要的好處是：這是他自己定的事情，他會用心去做。

因此需要創造中層管理人員參與決策的機會，戰略月會就是就是出于這個目的。此時非常需要老板主導，老板與一線中層管理人員的碰撞越多，越有可能碰撞出真正有效的戰略來。

8、將戰術當成戰略

戰略不等于戰術。戰略是籌劃全局的方略，而戰術則是攻城略地的方法論。戰術是可以根據市場情況隨機應變，但是戰略需要有相對穩定性，不能朝令夕改，否則容易引起團隊思路混亂，觀望情緒不斷增加，人心思變、陽奉陰違。

以新零售平臺建設為例，線下門店是線上平臺的主要新增客戶來源，然后逐步實現線上單量超過線下單量，這種方向性的判斷可以稱之為戰略而借助線下收銀臺掃碼支付做好會員新增則是戰術。

戰術問題一般都最好交給中層管理人員去研究和處理，發揮這部分人的主觀能動性，激發他們在戰術層面上的創新熱情。高層管理人員需要在這個層面上盡量保持克制，給予中層管理團隊更多空間，保留決策權即可。

戰術問題上的越俎代庖，大概率上會讓高管團隊越來越深陷泥淖，高管因此逐步退化成中層管理人員職能，而中層管理則進一步退化為傳聲筒，整個團隊嚴重缺乏創新力。此時由于安全感的缺乏，會讓中層管理主動放棄思考和決策，甚至會滋生小團體主義，團隊風險就會越來越大。

9、基層員工不了解戰略

戰略不能只是董事長腦子里頭的想法，至少要成為副總級開口就能說出來的戰略地圖，最好能成為每個員工都能說出來的一句話，這個是執行力提升的基礎。更進一步需要讓員工知道，自己的工作與公司戰略的關聯關系是什么，這個是激勵員工自豪感和熱情的關鍵。

我們需要創造合適的場合，每隔一段時間就讓員工思考這樣的問題：“我們必須做什么才能離公司愿景更近一步？如何能做得更好？做到我能獲得哪些好處？”

10、戰略修正不及時

戰略管理是一個動態過程，需要不斷修正。難點是在競爭中保持持續領先地位的同時，還能在思想上保持大致相同的成長步伐。

常見問題是缺乏戰略修正的機制，戰略方案做出來后就很少重新修訂，等到戰略明顯不適應內外部環境變化時，再集中力量修改一次。按照這種方式迭代的戰略，往往滯后于當前市場情況，錯過轉瞬即逝的機會。

戰略的執行和更新，應該是和業務同步進行的，業務發展的過程就是戰略修正的過程。只不過越接近執行方面的迭代越快，越接近使命愿景方面的迭代越慢。恰當的迭代節奏非常重要，每個層面都需要及時跟上環境變化，稍有不慎就會導致某個部分被競爭對手甩在后面，甚至引發全局失利。

（本文來源于：吳濤，36Kr企服點評特聘專家，京東科技首席咨詢顧問。曾任物美集團董事長助理、國美在線高級副總裁、平安支付副總裁、支付寶用戶事業部高級總監、百度客戶端軟件事業部總經理、騰訊數字多媒體產品總監等職。負責過騰訊視頻、QQ音樂、百度影音、百度瀏覽器、支付寶、平安口袋E行銷、多點生鮮等產品。）