企服點評專家團蔡勇：疫情之下，中國SaaS如何做到攻守兼備 | 一季度復盤

本文來自微信公眾號：硅谷銷售研究院（ID：WinningByDesign），作者：硅谷藍圖Patrick

一. 高質量增長的前提是商業模式的走通。為了幫助大家更好的走通商業模式，破局四篇的第三篇提出了一個新的單位經濟公式，即，單位毛利與CAC單位獲客成本+CRC單位留存成本的比率。

基于第二篇中美上市SaaS和軟件公司的數據，我們給出了這個比率在1.1倍是規模化基本前提，1.5倍是可持續規模化前提的結論。同時為了給高增長的SaaS公司的融資提供一些提前量，我們又提出把收入預測放到左邊單位毛利的計算中。

傳統的單位經濟算法，LTV是否大于3倍的CAC是一個橫截面，業務的snapshot。

新算法， 單位毛利 : CAC + CRC 的比率表達的是一個趨勢。

兩個算法可以互相疊加做參考。LTV算不清楚的時候，新算法可以算的更加清楚。

正好第一季度結束，我們就圍繞Q1結果把這個新算法化開來說一下。

這篇文章算是破局四篇之三的3.1吧。

用新單位經濟拆解商業模式，無論攻守，都可以尋找持續優化機會。

二. Q1季度末的疫情，對SaaS泛SaaS行業的業績打擊還是蠻大的。

1.高增長初創企業的業績普遍還是依靠新簽。疫情造成漏斗推進三個難：開會難，簽單難和開發票難，實際上阻斷了有效商機的推進。很多我們的戰略咨詢客戶，漏斗質量已經相當高了（即，預測可以做到完全精準），最后結果還是會打六折七折。

2.那么老客戶基數比較高的，或者項目制銷售去年新簽今年交付的，Q1的數字不是太難看。但是Q2如果新簽繼續有問題，那么整年的數字也會有大問題。

3.這個就是只做一個國家市場的根本風險。中國SaaS業務大頭都在中國。好在我們客戶都在做對沖，或者出海，或者做厚產品矩陣，行業矩陣。

4.讓我欣慰的是，我們跟客戶上到CEO，下到銷售VP，區域負責人，運營，一線銷售經理，銷售，市場，獲客，客成，都可以用一套統一的數字語言對話。數據分析有漏斗里面的可信數據，后面問題在哪里，哪些地方Q2可以重點使力氣，防范風險擴大，通過我們的企業教練報告，一目了然。

5.去年和Q1戰略客戶持續投入在降低線索和商機成本，提升客成效率上面是有成效的。

• a. 降低CAC：大客單價的客戶我們的重點放在ABM精準營銷和擺脫銷售過程對創始人高管的依賴（有些成規模的企業本質上還是創始人銷售的模式），小客單價客戶我們更加專注于線索轉化率和解決漏斗推進的瓶頸，讓贏單更加高頻。

• b. 降低CRC和提升老客戶收入：重點還是客成動作的標準化，提升客戶平均項目數/回款。

三. 2022年不會只是寒冬那么簡單。

如果你的行業看好，當然可以繼續進攻。但是如果行業情況不佳，我們就需要考慮怎么防守，怎么收縮戰線。這個無可厚非。

一句話：

積極的來看，防守的時候其實是調優商業模式的最好機會。

這個機會你不要錯過。你需要完整的評估你的商業模式，特別是你好不容易搭建起來的主營業務，千萬不要搞一刀切。

比如把CAC看作就是市場投入和銷售人數，生意不及預期就砍，這種做法成本其實很高。傷元氣不說，將來再長回來也沒有一個統一的邏輯。

你應該做的是，把CAC和新簽漏斗攤開來看一下，看看如果把團隊規模降下來，同時效率不變甚至提升的可能性在哪里。

預案一

幾個方向：

1. 無論客單價大小，新簽漏斗都會有兩步。

• 第一步，從商機到立項（招投標/給正式解決方案）；

• 第二步，從立項到贏單。大部分公司最清楚的是第二步，老板最重視的也是第二步，但是第一步的執行質量決定了第二步的漏斗。從CAC的角度，你在第二步投入是否過多，有沒有可能多投入到第一步？

即便你沒有詳細漏斗數據，商機數/立項數/贏單數總有吧？可以分析一下銷售都把時間花在哪里，是否合理。

2. 商機產出中市場占比多少？市場來源的商機產出一般也分兩步。

• 第一步，流量產生線索。平均線索成本是否可以接受？

• 第二步，線索轉化為商機。這個就是我們通常說的私域。是否有好的私域運營套路來做好轉化？平均Inbound商機成本是否可以接受？

3. 要不要做外呼Outbound？外呼如何規模化？外呼是放在產生線索還是產生商機階段？傳統上是放在產生商機階段，但是有時放在產生線索這里反而可以規模化。Outbound商機成本是否可以接受？

4. 銷售自拓商機占比？成本在多少？多少可以接受？

5. 其他商機來源，比如渠道，在總盤子里面的占比多少合適？成本對比銷售自拓有沒有優勢？

6. 總體來說，如果有機會重新排一下CAC的成本構成，重點投資會在哪里？

7. 新客第一年收入是否可以大于同周期的CAC。

8.CAC還包括交付到第一價值的成本（上線人員，實施人員，培訓人員，這部分的CSM成本）。

也可以把CRC和老客戶漏斗攤開來看一下，有沒有優化商業模式的機會。

預案二

可能方向：

1. CRC對應老客戶的收入其實有兩大塊：

復購（同樣產品的續簽，續費，相對來說客服+CSM就可以搞定的工作）和增購（同個客戶不同產品的首單銷售，同個項目的二期三期，追加的其他服務）。

這兩塊的投入產出又不一樣了，需要細看。

2. 降低CRC有三個重點：

• 1）客服和CSM觸客的標準化 

• 2）定制服務內容的標準化嘗試

• 3）共享服務（收款，運營等）的集中配置

四. 結合蝴蝶結完整客戶旅程以及新的單位經濟公式，把成本和收入/毛利對齊，我們起碼可以知道我們現在的水平在哪里，哪一塊可能可以開始收入加速增長，哪一塊可能可以成本降低。

或者哪一塊可能可以在成本不變的前提下轉化率有顯著的提升。這個就是細節層面規模化的機會了。

一句話：

規模化=業務數據基準線 x 長期持續優化

高質量增長是結果，但是本質上是一種思維方式。

這種思維方式的核心在于，無論順境逆境，我永遠在尋找機會調優我的單位經濟，我的商業模式，等待合適時機最終實現規模化和可持續發展。