財務共享的發展階段與建設路徑

本文核心觀點與建議：

• 區分財務共享服務和財務共享運營管理的概念和相關認知

• 陳述財務服務共享和財務共享中心運營分別的效率提升點

• 財務共享中心數字化升級的路徑建議

從定義的角度，財務共享服務的內核與本質，應該是財務管理的相關職能的“共享化”。與共享相對應的詞是專享或專用。上方把共享運營的部分置于圖中，主要是用于對比。共享運營的工作內容主要是面向財務內部職能的運營管理。所以，結合當下的群體認知，財務共享（財務共享服務）的內涵是財務職能的對外共享；財務共享的外延是財務共享服務的運營管理（例如，派單、搶單與績效評價）。

基于以上定義，我們可以得出如下邏輯結論：

財務共享是財務服務的對外服務體系，服務的提供方式可以是通過人來提供或者數字化體系來提供，或者混合的方式提供；

共享運營不是財務共享本身，是財務共享服務的財務部門內部管理提升，共享運營是管理體系，不是對外服務體系；

上線共享運營系統不代表建設財務共享中心，只是把原來財務職能共享的運營系統化、數字化。

提升財務共享服務的核心，是提升財務相關職能的工作效率。我畫了一張圖，把財務共享的相關職能大概分成了三層：

第一層：業財融合層

把直接面向外部業務人員的稱為業財融合層，因為這部分工作是財務團隊與業務團隊高密度協同服務的。

第二層：財務管理層

數據上，依賴第一層業務的數據輸入，業務上，支撐上層業務的全流程閉環。

第三層：管理匯合層

上面五大服務模塊都會把數據匯總到第三層進行匯總管理。

財務共享服務效率的提升邏輯，就是將以上相關模塊的工作效率“分而治之，逐一提升”。

為什么很多財務共享中心都有一個類似的體感，就是上線一個共享運營平臺并不能提升財務共享中心的效率？因為共享運營平臺主要提升面向共享中心內部管理運營，所以，共享運營平臺本身并不能提升相關職能的服務效率。市面上所謂的財務共享平臺，大概有兩種：

1、純粹的共享運營平臺

提升共享中心運營管理小組的效率。但是往往這個小組的規模占整個財務共享中心人員的比例很小。

2、含相關業務模塊的共享平臺

即共享運營+N個共享職能系統。共享中心的效率提升主要依賴專業模塊，相關職能的效率不能提升，大概率是因為相關業務模塊做的不夠好，場景覆蓋不夠全，用戶體驗不夠優秀等原因導致的。

通過觀察企業的財務共享數字化建議路徑，我們發現企業財務共享中心數字化建設的順序還是有一定的規律和底層邏輯支撐的。我們大致可以把它分成5個階段：

第一階：總賬共享

無疑，圍繞總賬共享的標準化和系統化是整個財務共享的基礎，也是滿足財務基礎職能的剛需所在。

第二階：業務弱相關模塊共享

費用共享與資金共享。上線費用共享與資金共享對前端業務系統的依賴度相對較低。資金系統作為支撐上層業務的模塊，可以提前布局建設。收效而言，費用共享涉及員工多，如果成功實施，可以為財務部的后續工作打下比較好的口碑基礎并累積項目落地經驗。

第三階：業務強相關模塊共享

應付共享與應收共享。應付共享相對應收共享更容易標準化和統一，應收業務會因為企業的業務或產品多元化，所需要整合和統一的標準和系統很多，不同的業務之間甚至是完全不同的邏輯。所以，應收共享可以按業務板塊分別拉通建設。

第四階：匯總管理模塊與稅務共享

檔案與BI共享。檔案模塊可以為上層業務提升端到端業務的效率，企業也可以隨著上層業務相關模塊的建設進行分步建設。不一定嚴格放到最后進行實施。但是，這些系統的建設多少都依賴前序業務系統的建設，企業在準備上線相關系統前需要確認上游系統是否已經準備好。

第五階：財務共享運營平臺

升級內部管理的體系化和系統化可以留到最后去完成，雖然高大上，但是需要依賴上層業務模塊的數字化基礎。