業(yè)財(cái)、開源、SCRM ——最熱TO B賽道上，85后掀起創(chuàng)業(yè)狂潮
本文訪談對(duì)象：先勝業(yè)財(cái)創(chuàng)始人兼COO胡彥軒、PingCAP聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO 黃東旭、微伴（夜鶯）創(chuàng)始人兼CEO肖弘等，訪談對(duì)象承諾數(shù)據(jù)及回答真誠(chéng)、真實(shí)
“財(cái)務(wù)這樣看似很傳統(tǒng)的東西，到底有沒(méi)有新技術(shù)的顛覆機(jī)會(huì)？”
——這是85后先勝業(yè)財(cái)創(chuàng)始人兼COO胡彥軒一直追問(wèn)自己的一個(gè)問(wèn)題，他是一個(gè)財(cái)務(wù)領(lǐng)域的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。
11月初的上海還很暖，先勝業(yè)財(cái)宣布獲得普華永道戰(zhàn)略投資，半個(gè)月前他們剛剛宣布與普華合作，緊接著合作走向深度戰(zhàn)略投資。“如果我們不顛覆自己，自己就會(huì)被顛覆。”胡彥軒告訴 TO B新勢(shì)力他為什么尋求變革。現(xiàn)在，他在業(yè)財(cái)一體化的浪潮上，引領(lǐng)財(cái)務(wù)行業(yè)的“主角們”一起進(jìn)化。
“很煎熬，你會(huì)想是不是方向錯(cuò)了？是不是這個(gè)東西看起來(lái)很美，其實(shí)大家不需要？”——在創(chuàng)業(yè)六年被資本市場(chǎng)熱捧之前，PingCAP聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO黃東旭回憶他們?cè)┰竭^(guò)很長(zhǎng)一段“至黯時(shí)刻”。
“一單單以賣軟件的方式賣，當(dāng)一個(gè)生意是挺好的，毛利率特別高，也挺賺錢的。但是它只是一個(gè)生意，我開始思考如何做一家有想象力的公司。” 夜鶯創(chuàng)始人兼CEO肖弘在創(chuàng)業(yè)幾年后經(jīng)歷了一次自我認(rèn)知升級(jí)，這使得他們抓住了企業(yè)微信上的一次產(chǎn)品機(jī)會(huì)。
胡彥軒、黃東旭、肖弘，他們都是85后創(chuàng)始人，與TO B賽道上的創(chuàng)業(yè)老炮不同，他們都在云原生時(shí)代開始創(chuàng)業(yè)，對(duì)于技術(shù)、商業(yè)模式和產(chǎn)品有著劃時(shí)代的理解。對(duì)于機(jī)會(huì)的捕捉更為敏銳，也更敢于顛覆自己。在管理上，他們開始用科學(xué)的視角，靈活地引入外部資源和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。
與此同時(shí)，沉淀了近十年的工作經(jīng)歷讓他們深諳TO B這個(gè)賽道的不易。
在TO B新勢(shì)力過(guò)去一年的采訪中，還預(yù)見了更多的ta們......
他，跟客戶做咨詢的時(shí)候，因?yàn)橹v述清晰有力，會(huì)被客戶評(píng)價(jià)：“這個(gè)顧問(wèn)小伙子講得真不錯(cuò)。”略微尷尬的是，他其實(shí)是創(chuàng)始人。他開玩笑覺(jué)得自己皮膚太好是一個(gè)創(chuàng)業(yè)減分項(xiàng)。一年前，第一次融資，他見投資人時(shí)還不怎么會(huì)說(shuō)話。現(xiàn)在在董事會(huì)上，即便投資人質(zhì)疑他，他也會(huì)堅(jiān)定的表達(dá)自己。
她，在最熱的賽道里快速起勢(shì)，過(guò)去一年的融資過(guò)程中，在巨頭和一線美元基金的投資爭(zhēng)奪戰(zhàn)中一路廝殺。面對(duì)要平衡的各種關(guān)系，她感嘆了一句：“很多事情可能不是我這個(gè)年紀(jì)應(yīng)該承受的。”她在創(chuàng)業(yè)開始時(shí)可能從來(lái)沒(méi)想過(guò)，想做一款好產(chǎn)品原來(lái)也需要站隊(duì)。
他，在第一次公司正式面對(duì)媒體宣布融資的時(shí)候，竟然用一個(gè)發(fā)卡把頭發(fā)箍起來(lái)，穿上一條大褲衩。但顯然，他是提前給自己設(shè)計(jì)好的，他還特意穿了一件亮眼的紅色T恤搭配。以前他是外企高管，西裝革履，投資人們甚至定義他太中規(guī)中矩，太務(wù)實(shí)。也許從這個(gè)時(shí)刻，他要跳出這個(gè)“套子”了。
他們是站在最熱賽道上的85后創(chuàng)業(yè)者們。快速迭代的背后，他們?nèi)绾尾灰蛲饨绲亩x而給自己設(shè)限？如何在沒(méi)有理解的時(shí)候堅(jiān)信自己？他們又為何敢想、敢說(shuō)、敢做？
85后的胡彥軒恰好有著十年左右的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且他曾經(jīng)創(chuàng)立過(guò)一家運(yùn)轉(zhuǎn)不錯(cuò)的財(cái)務(wù)咨詢公司。
如果當(dāng)初，他和團(tuán)隊(duì)沒(méi)有將傳統(tǒng)的咨詢服務(wù)模式轉(zhuǎn)化為業(yè)財(cái)一體化的SaaS模式，沒(méi)有打造出一個(gè)底座有開放技術(shù)能力的平臺(tái)，那么與當(dāng)下階段性的勝利肯定無(wú)緣。
財(cái)務(wù)管理者正面臨的商業(yè)環(huán)境呈現(xiàn)出前所未有的復(fù)雜，互聯(lián)網(wǎng)改變著各行各業(yè)，新的客戶群體、新的產(chǎn)品、新的渠道、新的營(yíng)銷活動(dòng)和供應(yīng)鏈體系被不斷沖擊。管理的場(chǎng)景更多樣化、管理維度更精細(xì)、反饋速度需要更快。不僅財(cái)務(wù)場(chǎng)景在發(fā)生變化，企業(yè)所積累的數(shù)據(jù)也在發(fā)生變化。
財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不再是三大報(bào)表，數(shù)據(jù)無(wú)處不在。有價(jià)值的業(yè)財(cái)一體化是對(duì)企業(yè)全量信息的捕捉、計(jì)算、分析、預(yù)測(cè)，把所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)顆粒度降低到每一個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的末梢神經(jīng)，提供全量信息的分析，以及底層技術(shù)架構(gòu)的徹底變革。
——這是先勝業(yè)財(cái)對(duì)「業(yè)財(cái)一體化」的理解。
以普華為代表的四大為什么認(rèn)可先勝業(yè)財(cái)?shù)哪Ｊ剑窟@場(chǎng)戰(zhàn)略投資是基于先勝底層技術(shù)能力的開放，先勝目前為合作伙伴提供面向財(cái)務(wù)人的低代碼平臺(tái)。這種技術(shù)開放相比于它同行們，更徹底，也更偏向技術(shù)。而普華永道在業(yè)財(cái)平臺(tái)之上，根據(jù)自身專業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虼罱I(yè)財(cái)App，雙方把技術(shù)能力和市場(chǎng)拓展結(jié)合在一起。
回到胡彥軒創(chuàng)業(yè)最初問(wèn)自己的問(wèn)題，看似傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)領(lǐng)域有沒(méi)有產(chǎn)生新一代產(chǎn)品的機(jī)會(huì)？
隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的成熟，胡彥軒敏銳地覺(jué)察到了一種無(wú)可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，一種底層技術(shù)驅(qū)動(dòng)的顛覆上層應(yīng)用的可能性。
“這是一個(gè)創(chuàng)新的時(shí)代，你可以看到多種商業(yè)模式、多種技術(shù)手段同時(shí)存在，創(chuàng)始人要持續(xù)思考和判斷的是哪些模式、技術(shù)更迭會(huì)成為時(shí)間的朋友。在技術(shù)浪潮推動(dòng)的大趨勢(shì)之下，我們總會(huì)見證新舊代際的更替，只是恰好在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，我們是準(zhǔn)備好的那群人。即使不是我們，也會(huì)有其他人。”他覺(jué)得這是一種必然。
這是一場(chǎng)非常需要魄力、復(fù)雜和前瞻的重構(gòu)。首先在財(cái)務(wù)場(chǎng)景中要一層層解耦，經(jīng)過(guò)解耦的數(shù)據(jù)顆粒和體系再穿插對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，然后進(jìn)行建模。橫縱交錯(cuò)后，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出一張立體大網(wǎng)，做到這一點(diǎn)，才能真正用產(chǎn)品化的方式替換過(guò)去定制開發(fā)的流程。為企業(yè)客戶降低成本，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體。
為不同的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行數(shù)據(jù)建模，存儲(chǔ)和計(jì)算海量數(shù)據(jù)。為了做到這一點(diǎn)，先勝業(yè)財(cái)搭建了基于大數(shù)據(jù)和云計(jì)算技術(shù)的底層業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)平臺(tái)。在業(yè)財(cái)平臺(tái)上，為客戶構(gòu)建了云邊協(xié)同、多云整合的數(shù)據(jù)能力。針對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的不同特性，形成特有的模型驅(qū)動(dòng)內(nèi)核。更依據(jù)自主研發(fā)的分布式多維內(nèi)存數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高性能、高并發(fā)、實(shí)時(shí)分析預(yù)測(cè)的計(jì)算能力。
硬核技術(shù)底層，只為帶來(lái)上層極簡(jiǎn)的操作體驗(yàn)。經(jīng)由低代碼封裝后，在客戶和合作伙伴面前呈現(xiàn)的平臺(tái)則是極簡(jiǎn)、易用的。
實(shí)際上，星巴克、海通證券、中信集團(tuán)這些公司快速成為先勝業(yè)財(cái)?shù)目蛻簦裉煊脩粢呀?jīng)能夠感受到業(yè)財(cái)和全局觀跟原來(lái)比，有一個(gè)思維層次的差別。這個(gè)代差是自頂而下管理理念的代差，也是自下而上技術(shù)代差。
還有一些客戶從單一業(yè)財(cái)場(chǎng)景切入之后，又持續(xù)復(fù)購(gòu)了銷售業(yè)財(cái)、項(xiàng)目業(yè)財(cái)、投資業(yè)財(cái)、合并報(bào)表等諸多場(chǎng)景應(yīng)用。這背后實(shí)際上是業(yè)財(cái)軟件和上一代財(cái)務(wù)軟件的代際差異。核心仍然是全量信息。把云底座和平臺(tái)打造好，支撐“五花八門”的場(chǎng)景。
業(yè)財(cái)?shù)谋举|(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)人的知情權(quán)和管控力，想把公司的賬搞清楚，想知道公司全方位的業(yè)務(wù)發(fā)生的情況，這個(gè)其實(shí)是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都希望知道的。客戶數(shù)穩(wěn)健上升到數(shù)百家背后還是因?yàn)榻鉀Q了痛點(diǎn)。
先勝業(yè)財(cái)平臺(tái)通過(guò)開放業(yè)財(cái)建模、流程搭建、多維分析、報(bào)表展現(xiàn)等核心基礎(chǔ)組件，以及應(yīng)用、數(shù)據(jù)、計(jì)算等各方面的aPaas能力，支持個(gè)人、事務(wù)所、咨詢公司等第三方開發(fā)定義業(yè)財(cái)應(yīng)用。根據(jù)先勝業(yè)財(cái)提供的數(shù)據(jù)，普華永道在業(yè)財(cái)平臺(tái)上能夠快速搭建出App，大幅度降低為普華的企業(yè)客戶定制App的成本，并提升速度。根據(jù)先勝業(yè)財(cái)提供的數(shù)據(jù)：這個(gè)開發(fā)效率預(yù)估是3-5倍的提升。
合作伙伴的背后是大量用戶與需求，會(huì)計(jì)師事務(wù)所是先勝生態(tài)搭建的第一把鑰匙，是生態(tài)趨勢(shì)的開始。隨著技術(shù)的持續(xù)推動(dòng)，平臺(tái)和社區(qū)的持續(xù)賦能，會(huì)有一批財(cái)務(wù)人率先成為財(cái)務(wù)和技術(shù)的交集，用技術(shù)視角解決未來(lái)的財(cái)務(wù)難題。
”做產(chǎn)品核心是減法。收斂的核心在于財(cái)務(wù)是企業(yè)管理最通用的語(yǔ)言。通過(guò)財(cái)務(wù)建模，把五花八門不同行業(yè)的場(chǎng)景底座邏輯統(tǒng)一在建模上。用底層云平臺(tái)承載這個(gè)模型。”胡彥軒告訴TO B新勢(shì)力。
新Feature（技術(shù)特性）最快兩個(gè)月就能合并到TiDB的主干上，“火車發(fā)版”的開發(fā)模型的迭代——這是開源數(shù)據(jù)庫(kù)軟件公司PingCAP這兩年最重要的一件事。
軟件或者基礎(chǔ)軟件的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于軟件自身的迭代速度，自己進(jìn)化的能力。TiDB今年大約有一半的代碼和去年不同。加速的增長(zhǎng)，在正確的方向上會(huì)事半功倍。那么，在進(jìn)步速度這么快的情況下，怎么保持方向正確呢？
TiDB是開源軟件，這是黃東旭作為PingCAP的CTO明確自身和很多其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、其他的企業(yè)軟件很不一樣的地方。
這句話背后的意思是——開源是一個(gè)龐大的機(jī)制。開源軟件的核心競(jìng)爭(zhēng)力是開放協(xié)作，背后靠組織。組織方面不僅靠?jī)?nèi)部的組織，還靠外部的開源社區(qū)。
黃東旭覺(jué)得“發(fā)版模型”比起功能或者性能，是PingCAP更本質(zhì)的變化。
“發(fā)版的變化是在發(fā)揮整個(gè)社區(qū)的組織能力，提升新的組織能力，相當(dāng)于方案模型有一個(gè)指南針或者方向。PingCAP在尋找真正貼合用戶的場(chǎng)景。”
開源社區(qū)有一個(gè)特點(diǎn)——用戶多，很多場(chǎng)景和Feature并不是創(chuàng)始人或者產(chǎn)品經(jīng)理拍腦袋決定，而是在收集好多信息后。與團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部的組織對(duì)焦后，通過(guò)用戶場(chǎng)景的真實(shí)使用，來(lái)評(píng)價(jià)發(fā)版的成功與否。要在一個(gè)時(shí)間周期里確定用戶的場(chǎng)景、用戶的問(wèn)題是否已經(jīng)滿足和解決，相當(dāng)于把外面的用戶變?yōu)樽е麄€(gè)項(xiàng)目往前走的抓手或者指南針。并通過(guò)非常快速的流程去迭代。
85后的黃東旭在引領(lǐng)這樣一場(chǎng)革命。
傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)軟件都是提前做好長(zhǎng)時(shí)間的規(guī)劃，這帶來(lái)兩個(gè)極端：1、原來(lái)IBM會(huì)做一些很老的軟件工程模型，其實(shí)是做好幾年的規(guī)劃，這些功能可能3年前就定好了，軟件會(huì)過(guò)時(shí)。另外一個(gè)極端是純開源軟件，可能像TiDB最早期，純粹市場(chǎng)化，產(chǎn)品集市的搭建是混亂的。
火車模型開發(fā)方式在快速迭代的過(guò)程及傳統(tǒng)軟件工程中間做折衷。這種開發(fā)模式被很多C端的軟件早已采用。“我覺(jué)得我們把C端的方法論和開源社區(qū)、企業(yè)要求的高質(zhì)量軟件工程結(jié)合在一起，這是很重要的一種融合創(chuàng)新的方式。”黃東旭告訴TO B新勢(shì)力。
他們好像打造了一個(gè)新的機(jī)器，這個(gè)機(jī)器比它能生產(chǎn)出什么樣的東西更重要。機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)速度非常快，可以把控交付的速度，快速地驗(yàn)證用戶的場(chǎng)景和需求。而因?yàn)榭焖衮?yàn)證用戶場(chǎng)景的需求是開源軟件很重要的，這意味著PingCAP整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)形態(tài)進(jìn)入一個(gè)新階段。
從一個(gè)技術(shù)、一個(gè)Geek的玩具，或者最早的技術(shù)標(biāo)簽，達(dá)到具備產(chǎn)品化階段或者真正具備企業(yè)級(jí)要求的質(zhì)量——PingCAP在過(guò)去兩年完成了這樣的轉(zhuǎn)變。用戶越來(lái)越多地把它用在更為重要的場(chǎng)景里面，這些場(chǎng)景反過(guò)來(lái)促發(fā)了TiDB的進(jìn)一步開發(fā)。開源生態(tài)的傳播力讓PingCAP快速迭代。
“PingCAP目前最為重要的差異點(diǎn)是擁有非常活躍的開源社區(qū)。一旦把資源投入到開源社區(qū)，最后可能會(huì)撬動(dòng)更大的資源。”黃東旭告訴TO B新勢(shì)力。
當(dāng)然，黃東旭也有自己的“痛苦”。
“一個(gè)非常喜歡寫程序的人，這是愛(ài)好；有時(shí)候需要你做一些愛(ài)好之外的事情，這就是人生。”
他一半的時(shí)間在面試，挑選候選人或者見更多更厲害的人。另外一半時(shí)間里的二分之一在看整個(gè)系統(tǒng)的未來(lái)設(shè)計(jì)，包括關(guān)鍵的基礎(chǔ)決策。“另外二分之一”對(duì)內(nèi)部的小伙伴進(jìn)行引導(dǎo)和分享（Mentoring），偏向更傳統(tǒng)意義上的管理工作。
單純寫程序成為一種奢侈。
周末有些自己的時(shí)間，他會(huì)作為社區(qū)的貢獻(xiàn)者在TiDB社區(qū)做些代碼貢獻(xiàn)。
PingCAP創(chuàng)立至今已經(jīng)6年，黃東旭的身份也在潛移默化地改變。頭兩年可能更像一個(gè)程序員，每天晚上寫代碼，白天去跟客戶聊，后來(lái)慢慢就變成所謂的管理者、做一些更抽象的事情，他覺(jué)得這是一個(gè)必經(jīng)之路。
他對(duì)計(jì)算機(jī)的喜愛(ài)其實(shí)歸結(jié)于他對(duì)美和秩序的渴求，包括對(duì)音樂(lè)。
創(chuàng)業(yè)這件事情，包括公司的管理，某種程度是非常容易失去秩序的事情，他會(huì)有糾結(jié)嗎？
“我從另外一個(gè)角度看，我覺(jué)得打造一個(gè)公司也像做一個(gè)機(jī)器，也不能叫機(jī)器，它由‘人’組成，它其實(shí)也是一個(gè)系統(tǒng)。其實(shí)很多理工科的思維可以放到做公司里面。”
“最早我們?nèi)齻€(gè)創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們是做分布式系統(tǒng)的工程師，我們當(dāng)時(shí)把很多分布式系統(tǒng)或者計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的思想或者方法論用在管理模式中，比如互為副本、遠(yuǎn)程辦公、分布式的context或control之類的，這些都是計(jì)算機(jī)里面的概念。”
“這個(gè)公司是一個(gè)很理工科的公司，可能因?yàn)槲覀€(gè)人的一些愛(ài)好，它又會(huì)有些人文色彩或者我所追求的審美在里面。我覺(jué)得還挺有意思的，它并不是很沒(méi)有秩序的東西。”
“我覺(jué)得系統(tǒng)一定會(huì)有很多極端情況，寫程序也有很多bug。我并不是完全機(jī)械論。這個(gè)世界有趣就是因?yàn)樗芑靵y，在混亂中尋找秩序，這才是創(chuàng)造力的來(lái)源。反過(guò)來(lái)，構(gòu)建一個(gè)完全有秩序的東西，它可能就死氣沉沉。”
從不被信任到成為最熱的技術(shù)公司。PingCAP經(jīng)歷過(guò)最艱辛的一段時(shí)光，這段時(shí)光有點(diǎn)像黎明前的黑暗，花了足足一年時(shí)間寫出第一個(gè)版本，但頭三年中的很長(zhǎng)一段時(shí)間幾乎沒(méi)有用戶。每一家用戶都說(shuō)“這個(gè)東西挺好的，但是我就是不用。
“很煎熬，你會(huì)想是不是方向錯(cuò)了？是不是這個(gè)東西看起來(lái)很美，其實(shí)是大家不需要的東西？那段時(shí)間包括我、包括CEO Max（劉奇）雖然表面看上去挺鎮(zhèn)定，但我們內(nèi)心是非常焦慮的狀態(tài)。”
做了很多工作，但是沒(méi)有任何正向的反饋，是不是還要去堅(jiān)持？要不要做一些定制化，要不要做一些外包或者放棄原來(lái)堅(jiān)持的產(chǎn)品方向？PingCAP從day 1開始要堅(jiān)持做國(guó)際化，當(dāng)時(shí)黃東旭一個(gè)人在美國(guó)，不認(rèn)識(shí)誰(shuí)，甚至英文也并不流利。
這些考驗(yàn)在早期實(shí)實(shí)在在擺在那里。
“我覺(jué)得之前這些時(shí)刻是比較艱難的時(shí)刻，從0到1，目前我還不能說(shuō)平臺(tái)處于從1到100的階段。當(dāng)然，我相信從1到100的過(guò)程中還會(huì)有更多的危險(xiǎn)或者更多我們不知道或者甚至沒(méi)有人知道的挑戰(zhàn)。回顧過(guò)去這段時(shí)間，我覺(jué)得從0到1，大概到0.7的階段是最煎熬的。”黃東旭回憶。
做到的原因有幾點(diǎn)：“我們都是比較軸的人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)其實(shí)都非常軸，有著很單純的工程師思維。首先，我們不怕邁出第一步。很多時(shí)候提問(wèn)題總是很簡(jiǎn)單，或者say no很簡(jiǎn)單，挑刺、挑錯(cuò)很簡(jiǎn)單。最難的，至少50%的工作量是在決定邁出第一步的那下，就是那個(gè)模糊不清環(huán)境下的判斷，這點(diǎn)上我們覺(jué)得自己做得還可以。”
“其次，對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)想做的事情，我們比較堅(jiān)持，在面臨很多誘惑的時(shí)候，比如今天有個(gè)客戶說(shuō)給你一千萬(wàn)，但是這個(gè)東西和主線不一樣，我們會(huì)堅(jiān)持不做。“
“我覺(jué)得其實(shí)這也沒(méi)什么難的，就是堅(jiān)定的信仰加上初生牛犢不怕虎。可能過(guò)去認(rèn)知不夠或者比較莽撞、比較沖動(dòng)，那就去做。可能你很執(zhí)著地做個(gè)兩年就已經(jīng)超越90%的人。”
讓別人相信你的前提是你自己得相信，你怎么讓自己非常堅(jiān)定地去相信一件事情？
在開源這個(gè)領(lǐng)域，黃東旭的經(jīng)驗(yàn)是把所有的邏輯都在自己的腦子里回蕩無(wú)數(shù)遍。在你腦子里就不停得問(wèn)“What if”，當(dāng)你幾乎把所有想到的“What if”都去想明白的時(shí)候，或者覺(jué)得這個(gè)模型應(yīng)該是可以了的時(shí)候，對(duì)于自己來(lái)說(shuō)就是自洽的。
“比如我需要未來(lái)做到什么樣的東西，反過(guò)來(lái)推導(dǎo)需要什么樣的資源。假設(shè)第五年要做出一個(gè)‘The future of database’，就像那天我描述的東西。我在第四年需要什么，第四年需要的東西挑戰(zhàn)是什么，如果達(dá)不到會(huì)怎么樣。”
“要達(dá)到第四年的東西反過(guò)來(lái)推第三年需要什么、第二年需要什么、第一年需要什么。當(dāng)你一步步這么下來(lái)之后，在每個(gè)環(huán)節(jié)中去挑出一些很關(guān)鍵的milestone，不停去腦子里挑錯(cuò)。挑完錯(cuò)以后，你發(fā)現(xiàn)這個(gè)東西一旦開始變得比較自洽，你就會(huì)很新奇。”黃東旭分享他的思維方法。
他時(shí)常在腦子里會(huì)有兩個(gè)人格，一個(gè)人格是非常懷疑論的，另外一個(gè)人格是一個(gè)Sales，兩個(gè)不停地在吵架。吵完以后，如果兩邊都認(rèn)可那就相信了。這個(gè)過(guò)程做完以后在跟別人說(shuō)的時(shí)候，一是邏輯很完整；二是你會(huì)發(fā)現(xiàn)從任何一個(gè)點(diǎn)這個(gè)東西都是完備的，像定理證明一樣，因?yàn)樽C明過(guò)程已經(jīng)在腦子里走完了。
“我在華為的一本書里看到一句話印象很深刻，叫做‘方向大致正確，組織充滿活力’，這句話是很重要的，不要做特別長(zhǎng)期的規(guī)劃。比如你想去北極，你不用關(guān)心到底哪條路怎么走，大概往北走，同時(shí)保持向北走的信心和充滿活力的熱情。”
另外一個(gè)關(guān)鍵是獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考角度，這點(diǎn)是從貝佐斯這里偷學(xué)的。貝索斯說(shuō)要專注于一些不會(huì)變的東西：比如用戶永遠(yuǎn)喜歡簡(jiǎn)單的東西，永遠(yuǎn)喜歡便宜的東西，這些都是很樸素的假設(shè)；你把這個(gè)思路套到自己未來(lái)的產(chǎn)品規(guī)劃里面，去思考新增的功能能不能在未來(lái)讓用戶喜歡？或者因?yàn)檫@些功能讓世界變得更復(fù)雜了？如果用戶不喜歡，因?yàn)樗珡?fù)雜了，就不要增加這些功能。因?yàn)橛脩粲肋h(yuǎn)喜歡簡(jiǎn)單的東西，用戶永遠(yuǎn)不喜歡學(xué)習(xí)，比如我也永遠(yuǎn)不喜歡把手機(jī)里的應(yīng)用導(dǎo)到十個(gè)手機(jī)庫(kù)里，人的喜好都是共通的。當(dāng)你把這些邏輯想清楚以后再套到不變的標(biāo)準(zhǔn)里面，你會(huì)明白新的產(chǎn)品功能的取舍。
吉他、貝斯，基本上只要是弦的樂(lè)器黃東旭都會(huì)“玩”。搖滾代表獨(dú)立的姿態(tài)和自由。他覺(jué)得保持獨(dú)立思考是這個(gè)世界特別稀缺的，包括音樂(lè)、審美，大多數(shù)人可能不知道自己喜歡什么，或者不知道什么是美，或者大家認(rèn)為的美其實(shí)是別人說(shuō)的美，可能沒(méi)有經(jīng)過(guò)自己的思考。我覺(jué)得審美也是一種能力，尤其是獨(dú)立的審美能力。
他覺(jué)得這和TO B有一點(diǎn)是共通的，“比如對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)它在選擇一個(gè)服務(wù)的時(shí)候，它不是為了PUA你而去選擇你，而是要去解決它的問(wèn)題選擇你，我覺(jué)得這是base line。你真的提供非常好的東西，平等的對(duì)話是新一代企業(yè)服務(wù)很重要的問(wèn)題。”
“你不是因?yàn)楦谊P(guān)系好就采購(gòu)我的東西，而是我真的給你傳遞了價(jià)值，給你傳遞了好的產(chǎn)品，解決了你企業(yè)的痛點(diǎn)，讓企業(yè)創(chuàng)造更好的價(jià)值。我覺(jué)得正常的商業(yè)社會(huì)應(yīng)該是這樣子。”
“我本人包括我們做企業(yè)服務(wù)的方式，是平等、互相尊重，我覺(jué)得這是很重要的特點(diǎn)。當(dāng)你發(fā)自內(nèi)心希望客戶成功，希望我們的產(chǎn)品幫助他的時(shí)候，自然就可以和客戶是朋友，因?yàn)榇蠹业睦媸且恢碌摹?rdquo;
黃東旭的身上體現(xiàn)了技術(shù)和哲學(xué)的交織。當(dāng)然，很多事情發(fā)展到最后，不斷抽象、不斷歸納都有一個(gè)共同的終點(diǎn)，這個(gè)終點(diǎn)就是美學(xué)和哲學(xué)。
黃東旭覺(jué)得自己現(xiàn)在還有兩個(gè)挑戰(zhàn)：首先，公司角度，PingCAP在做一件過(guò)去中國(guó)公司沒(méi)有做過(guò)的事情：做技術(shù)，或者從技術(shù)、從企業(yè)軟件起家，中國(guó)誕生走向全球的過(guò)程。
走向全球化，未來(lái)面臨多種文化的融合，現(xiàn)在外籍員工很多，不同文化之間互相尊重、互相信任，保持total transparency 的culture，這是需要修煉或者需要未來(lái)解決的問(wèn)題。
其次是技術(shù)上的挑戰(zhàn)，The future of Database，對(duì)所有人來(lái)說(shuō)都是一種新形態(tài)的軟件和軟件名稱，用云原生去重塑整個(gè)計(jì)算機(jī)的整體架構(gòu)（Infrastructure）的年代，這需要思維發(fā)生了巨大的改變：比如從面向操作硬件的程序員變成了真正面向軟件和操作系統(tǒng)，從面向單個(gè)物理的服務(wù)器到面向一個(gè)與云底層提供的Infrastructure；在這種新的思維范式下，這種程序應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)沒(méi)有人定義過(guò)。可能未來(lái)所有的東西都會(huì)用這種思想、方法論和新的軟件工程重新去設(shè)計(jì)出來(lái)。但是這里面的理論基礎(chǔ)在哪兒？最佳實(shí)踐在哪兒？沒(méi)有東西可以參考。
“愛(ài)好其實(shí)是讓你保持年輕最重要的東西。當(dāng)你沒(méi)有非常執(zhí)著的追求時(shí)，你就不能再保持獨(dú)立的姿態(tài)，就很容易衰老。少年氣是我一直要追求的東西，同時(shí)也是這個(gè)公司要保持的東西，要永遠(yuǎn)保持好奇心。”黃東旭告訴TO B新勢(shì)力。
TO B現(xiàn)象級(jí)的產(chǎn)品機(jī)會(huì)并不多，如何識(shí)別機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)？踩到機(jī)遇，如何頂住壓力，繼續(xù)做出正確抉擇。包括創(chuàng)始人對(duì)財(cái)富重新的選擇，以及背后自身自信的增長(zhǎng)。這是一個(gè)有趣的話題。
微伴（夜鶯）創(chuàng)始人兼CEO肖弘創(chuàng)業(yè)的時(shí)間比較長(zhǎng)，2015年華科畢業(yè)之后成立了夜鶯科技（微伴和壹伴助手的母公司），上學(xué)期間就折騰了很多事，剛畢業(yè)的時(shí)候他們想做一些社交應(yīng)用。
他管理過(guò)學(xué)校的官方微博和微信，學(xué)習(xí)軟件出身，還愛(ài)寫東西。會(huì)技術(shù)又會(huì)一些流量相關(guān)的事，他在學(xué)校的時(shí)候就折騰了比較多跟微信相關(guān)的事。比如拿公眾號(hào)幫助別人填志愿。
2013年，他去騰訊參加一個(gè)比賽，同時(shí)應(yīng)邀去微信學(xué)習(xí)產(chǎn)品理念。2014年底，一位創(chuàng)業(yè)的前輩問(wèn)他有沒(méi)有興趣也創(chuàng)業(yè)，他給了肯定的回答，于是拿了種子融資。
那時(shí)，他們還不知道做什么，已經(jīng)拿到了達(dá)幾十萬(wàn)的資金。四個(gè)學(xué)校社團(tuán)時(shí)期就在一起的人做了一款A(yù)pp。不過(guò)沒(méi)成功。
2016年，第一筆融資消耗殆盡，最高峰時(shí)期的20多個(gè)員工散去，只有肖弘和幾個(gè)創(chuàng)始人繼續(xù)堅(jiān)守。
“中間有幾年也挺痛苦的。”肖弘回憶當(dāng)時(shí)的感受。
在正式?jīng)Q定結(jié)束創(chuàng)業(yè)后，肖弘和團(tuán)隊(duì)一起到北京，碰巧參加一場(chǎng)內(nèi)容產(chǎn)品的Hackathon。他們?cè)谶@場(chǎng)馬拉松上又做了一個(gè)公眾號(hào)產(chǎn)品，一直運(yùn)行到現(xiàn)在，也就是今天壹伴助手的原型。
在比賽中，他們將1.0版（最初版）寫了出來(lái)，得了冠軍。被真格基金的投資人發(fā)現(xiàn)。
“想不想繼續(xù)創(chuàng)業(yè)？”真格的投資人問(wèn)。
“我們想繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。”他們回答。
“那我們投你吧。”投資人說(shuō)。
“我們不需要你們的投資，這個(gè)事我們自己能掙錢。”他們當(dāng)時(shí)的真實(shí)想法。他們當(dāng)時(shí)剛拿完獎(jiǎng)還挺自信，認(rèn)為這個(gè)東西直接賣錢就好了，商業(yè)模式很單純。所以我們就說(shuō)不需要投資。
這句話一說(shuō)，就變成了真格一定要投他們。肖弘告訴我，2016年到2019年之間，肖弘他們開發(fā)的產(chǎn)品積累了一百多萬(wàn)的公眾號(hào)用戶。在正式做SCRM之前，他們已經(jīng)在微信生態(tài)里折騰了很長(zhǎng)一段時(shí)間。
肖弘特別向我強(qiáng)調(diào)：“我們有借整個(gè)生態(tài)的勢(shì)能。”
2019年的時(shí)候他們做了一個(gè)判斷，作為微信公眾號(hào)的ISV，這個(gè)生意的盤子已經(jīng)到頂了，他們可以很明顯地感受到瘋狂上升的階段已經(jīng)過(guò)去。
“當(dāng)時(shí)我們挺焦慮的，至少我是挺焦慮的。”他回憶。
當(dāng)然，開心的時(shí)候肯定有，肖弘很實(shí)在地說(shuō)——從月收入10萬(wàn)元到100萬(wàn)元的時(shí)候，有開心也有焦慮，他們也在想如何把生意做大？
“一單單以賣軟件的方式賣，當(dāng)一個(gè)生意是挺好的，毛利率特別高，也挺賺錢的。但是它只是一個(gè)生意，一年最多也就幾千萬(wàn)的營(yíng)收，再往上特別難。”
如何做一家有想象力的公司，有一段時(shí)間，他用“suffer”這個(gè)詞來(lái)形容狀態(tài)。與此同時(shí)，肖弘身邊曾經(jīng)熟悉的朋友們有的在一些大廠，年收入已經(jīng)很高。
“突然我們意識(shí)到一個(gè)事，或者說(shuō)在痛苦之后你要尋求解法。你會(huì)想去發(fā)現(xiàn)一些盤子很小，但是毛利率足夠高，能夠不用投入太多人就可以維護(hù)好的模式。”肖弘思考。
2019年的時(shí)候，他們圍繞Martech和SaaS領(lǐng)域，特別瘋狂地試了一大堆東西。
“我們這個(gè)事折騰了很長(zhǎng)一段時(shí)間，整個(gè)一年看了很多書。”
2019年底的時(shí)候，企業(yè)微信馬上要開放3.0。
3.0的核心是打通了朋友圈和微信群，企業(yè)微信在找開發(fā)者，而他們就是開發(fā)者。
“如何用企業(yè)微信的API去做一個(gè)合規(guī)的產(chǎn)品？”
這成為肖弘和他的團(tuán)隊(duì)核心討論的命題。當(dāng)時(shí)的企業(yè)微信API還不足以做出高體驗(yàn)的產(chǎn)品，處于早期階段。
他們做了一個(gè)蠻“直覺(jué)”的決定——堅(jiān)決要立刻、現(xiàn)在、馬上開始做。
“核心的原因是如果API已經(jīng)完備了，可以直接把這樣的產(chǎn)品做出來(lái)，用合規(guī)的API就能做出市場(chǎng)上被驗(yàn)證的破解的工具來(lái)，市場(chǎng)是成熟的，那么這個(gè)機(jī)會(huì)就不是我的了。”
“服務(wù)存量客戶的很多公司可能不會(huì)做，他們可能會(huì)覺(jué)得客戶未必會(huì)買單，因此不會(huì)切過(guò)去。”
肖弘他們做這件事，也需要說(shuō)服內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。他用了一些“技巧”。
他跟大家說(shuō)，他覺(jué)得今年最后悔的事就是我沒(méi)有更早地去做微信這件事情，好遺憾。同事們說(shuō)，沒(méi)有關(guān)系，現(xiàn)在做不晚。
“我清楚，如果我說(shuō)我們一定要去做這個(gè)事情，他們的狀態(tài)就是質(zhì)疑。如果我覺(jué)得遺憾沒(méi)有做，他們就會(huì)鼓勵(lì)我。”
大概一個(gè)月之后就是企業(yè)微信3.0發(fā)布會(huì)，肖弘設(shè)定了目標(biāo)——在企業(yè)微信發(fā)布會(huì)那天，微伴一定要在同一天發(fā)布新產(chǎn)品。
TO B創(chuàng)造流量真的很不容易。
肖弘他們判斷，伴隨企業(yè)微信的動(dòng)作，市場(chǎng)會(huì)形成很大關(guān)注度，因此在當(dāng)天發(fā)布是有優(yōu)勢(shì)的。
“企業(yè)微信剛開放這個(gè)能力，你居然就能拿出個(gè)產(chǎn)品來(lái)，這是很牛的一件事情。”微信和企業(yè)微信打通的這個(gè)機(jī)會(huì)被肖弘抓住了，但這背后是他們對(duì)于騰訊底層邏輯的認(rèn)可。企業(yè)微信或者騰訊一定會(huì)封殺掉個(gè)人微信的破解工具，并且把更多的需求轉(zhuǎn)移到企業(yè)微信上去。”
“我們認(rèn)為既然打通了微信和企業(yè)微信，核心的邏輯是騰訊認(rèn)可了通過(guò)微信這個(gè)信道去連接客戶。那么，原來(lái)在個(gè)人微信上的工具會(huì)被干掉，需求才會(huì)涌到了企業(yè)微信上去。”
這是他們當(dāng)時(shí)的判斷。他們希望在客戶遷移到企業(yè)微信的時(shí)刻下，能夠做好準(zhǔn)備。
“我們得準(zhǔn)備好這件事情，一定會(huì)發(fā)生，只是不知道什么時(shí)候會(huì)發(fā)生。”
當(dāng)時(shí)肖弘的武漢團(tuán)隊(duì)有30多個(gè)人，他在杭州。恰好疫情。從武漢封城到5月份，SCRM這個(gè)領(lǐng)域并沒(méi)有太多的變化，波瀾不興。但肖弘決定在這件事上要持續(xù)投入。
原因是——中間這幾個(gè)月當(dāng)中陸陸續(xù)續(xù)有一些很大的公司在用微伴。
大公司用小團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品，這讓他看到TO B的紅利。過(guò)去派BD去大公司獲取客戶，這樣的成本是巨高的。2020年上半年，微伴每個(gè)月的研發(fā)投入達(dá)到百萬(wàn)級(jí)別。在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，SCRM領(lǐng)域的公司大多還沒(méi)融資很多。他們從公眾號(hào)上掙的錢，他們?nèi)客哆^(guò)來(lái)了。
心疼嗎？
肖弘現(xiàn)在回憶當(dāng)初這段投入，用“很有趣”來(lái)形容，他說(shuō)：那時(shí)候我在杭州待著，日子很舒服，我甚至幻想以后所有人全部遠(yuǎn)程吧。后來(lái)發(fā)生了一件事情深刻地改變了走向。
5月底的時(shí)候，我們之前做的判斷——騰訊會(huì)封殺掉所有破解掉個(gè)微的外掛，在5月底的時(shí)候真的封殺了。
封殺的那天晚上，大概七八點(diǎn)的時(shí)候，突然客服說(shuō)有很多人在問(wèn)我們?cè)趺从梦椋a(chǎn)品資料被頻繁打開。有一篇在凌晨2點(diǎn)發(fā)出的文章，第二天他五六點(diǎn)鐘醒來(lái)，已經(jīng)變成了十萬(wàn)+。
創(chuàng)業(yè)本身就是要做預(yù)判。
“疫情，打的其實(shí)是內(nèi)部效率的戰(zhàn)爭(zhēng)，但疫情一定會(huì)過(guò)去，過(guò)去之后外面的商業(yè)會(huì)復(fù)蘇，企業(yè)微信真正牛的地方也會(huì)發(fā)揮出來(lái)，所以我一定要在疫情期間瘋狂投入。我們賺了錢為什么一定要砸過(guò)去，因?yàn)檫@是千載難逢的時(shí)機(jī)。大家都沒(méi)想明白這件事情，都在等著騰訊給更明確的信號(hào)，但是我們要預(yù)判這些事情。”肖弘回答我。
如果沒(méi)有更早進(jìn)場(chǎng)，API開放之后，機(jī)會(huì)就已經(jīng)不再。追不上的不僅僅是產(chǎn)品。還在于用戶需求一兩周之內(nèi)瘋狂涌現(xiàn)，特定的節(jié)點(diǎn)下涌現(xiàn)。要么平庸，要么擊穿，時(shí)間窗口很短。
肖弘買了那本《長(zhǎng)日將盡》。他在西湖邊上把那本書看完了。
最大的痛苦是當(dāng)你回首往事，發(fā)現(xiàn)本來(lái)可以做成的事情沒(méi)有做成。
看完之后，他覺(jué)得自己的內(nèi)心已經(jīng)準(zhǔn)備好了，要把微伴這件事好好做起來(lái)。SCRM是建立在騰訊生態(tài)上非常獨(dú)特的賽道。這個(gè)場(chǎng)域與騰訊緊緊捆綁在一起。
資本、PR，哪一項(xiàng)是跑到最后的充分必要條件？恐怕此刻，創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有答案。相同的API接口，略微同質(zhì)化的產(chǎn)品，怎樣找到不一樣的打法？
肖弘現(xiàn)在覺(jué)得微伴最大的優(yōu)勢(shì)可能是，用一些更互聯(lián)網(wǎng)的方式做增長(zhǎng)。提供一部分免費(fèi)產(chǎn)品，通過(guò)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。
“我們對(duì)市場(chǎng)的核心假設(shè)是最終中國(guó)所有的公司，不管大公司還是小公司都要用企業(yè)微信連接它的客戶，這是對(duì)這個(gè)市場(chǎng)最終的想象。在這個(gè)設(shè)想下我們要倒推，倒推到今天，一定是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式去增長(zhǎng)，而不是靠銷售，這樣才可能覆蓋中國(guó)更多的公司。”
肖弘和團(tuán)隊(duì)的年齡，也是他們接近用戶的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。他們天然適應(yīng)線上互聯(lián)網(wǎng)式增長(zhǎng)——這也是85后和90后用戶的線上產(chǎn)品習(xí)慣。
微伴下半段的故事才剛剛開始，肖弘很實(shí)在，盡管微伴產(chǎn)品的用戶口碑不錯(cuò)，但他并不覺(jué)得微伴目前有絕對(duì)明顯的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)微信賽道的未來(lái)正在打開，肖弘的新探索才剛剛開始。
首先你得做好心理準(zhǔn)備，你總是會(huì)遇到麻煩事情。比方說(shuō)我沒(méi)有管理過(guò)這么多人，對(duì)我來(lái)說(shuō)肯定是很大的挑戰(zhàn)，但是我始終相信的事情或者底層有解：到目前為止我遇到的所有問(wèn)題這個(gè)世界上都遇到過(guò)，去想怎么解決就好了。比如可以問(wèn)很多人，騰訊他們也有各種各樣的創(chuàng)業(yè)營(yíng)，我去上某些課一定會(huì)讓我更輕松地或者更有效地去帶領(lǐng)公司前進(jìn)。這是我始終相信的一點(diǎn)。
“公司變大的時(shí)候你會(huì)得到經(jīng)驗(yàn)、能力，競(jìng)爭(zhēng)的維度不一樣了。當(dāng)然要小心一點(diǎn)或者需要冷靜一點(diǎn)，不要大而不強(qiáng)，這是需要提防的。”
“所有的賽道最終都應(yīng)該掙錢。我會(huì)問(wèn)自己，如果融不到錢會(huì)怎么樣，你還會(huì)是一家能夠活得好的公司嗎？這是一個(gè)很重要的問(wèn)題。”
心似狂潮，還要不停尋找。
歷盡漂泊，追逐善變風(fēng)暴。
秋去冬來(lái) ，春天不會(huì)遲到。
實(shí)際上新一代TO B創(chuàng)業(yè)者擁有更好的機(jī)會(huì)，也必須面對(duì)挑戰(zhàn)。
引領(lǐng)一個(gè)新賽道，最大的挑戰(zhàn)是共識(shí)。當(dāng)一個(gè)賽道是有共識(shí)的時(shí)候，你做的每一項(xiàng)工作都叫精細(xì)化。但是在新賽道沒(méi)有共識(shí)的時(shí)候，你做的每件事都要證明。 任何賽事都會(huì)有臨界點(diǎn)——共識(shí)的形成。
在沒(méi)有形成共識(shí)的早期，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)被問(wèn)一些問(wèn)題：你如何面對(duì)友商的競(jìng)爭(zhēng)？這會(huì)讓創(chuàng)業(yè)者很不“爽”，但對(duì)這類問(wèn)題的回答要在共識(shí)形成后才能停止。
在這個(gè)過(guò)程中，起點(diǎn)永遠(yuǎn)是客戶的市場(chǎng)感受。當(dāng)客戶、行業(yè)兩方的共識(shí)逐漸形成，共識(shí)的進(jìn)展是最快的。
93年出生的深勢(shì)科技創(chuàng)始人孫偉杰，并不喜歡用年齡和標(biāo)簽來(lái)綁定自己。“我覺(jué)得提年齡，其實(shí)想提的是經(jīng)驗(yàn)，或者是我們對(duì)行業(yè)的認(rèn)知。比如我們提學(xué)校的時(shí)候，想提的往往是這個(gè)人的基礎(chǔ)素養(yǎng)或者能力。TO B是一個(gè)極度理性的行業(yè)。越大的企業(yè)，付費(fèi)越理性。TO B行業(yè)的創(chuàng)業(yè)邏輯是歸根結(jié)底要有價(jià)值回歸，明確我們得為企業(yè)客戶解決什么問(wèn)題，創(chuàng)造什么價(jià)值，從中怎樣分享價(jià)值。”他告訴TO B新勢(shì)力。
“科技企業(yè)服務(wù)的領(lǐng)域歸根結(jié)底還是要看有沒(méi)有用某種技術(shù)去突破了原有的生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造一定的價(jià)值，這是我們創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)。”
92年的魅訂創(chuàng)始人彭湘銳是我的第一位讀者，這是他創(chuàng)業(yè)的第三個(gè)年頭。他多次積極地向我發(fā)來(lái)其項(xiàng)目進(jìn)展，讓我在這個(gè)選題過(guò)程中，想到要去和他聊一聊。他們主要在做一款聚焦制造業(yè)的類似“陌陌+頭條”的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，想以社交+資訊平臺(tái)的方式來(lái)驅(qū)動(dòng)工業(yè)品交易。
“我之前的工作很優(yōu)越，但是我放棄了，因?yàn)槲蚁氚堰@件事情做好。魅訂現(xiàn)在雖然只是一個(gè)很小的雛形。我們覺(jué)得未來(lái)會(huì)有一個(gè)非常偉大的時(shí)代到來(lái)，智能制造以及制造業(yè)升級(jí)的核心是解放生產(chǎn)力。要解放生產(chǎn)力，就是要它最核心的工段或機(jī)器不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，這是一個(gè)很系統(tǒng)的工程。”
“90后的TO B創(chuàng)業(yè)，需求分析與產(chǎn)品開發(fā)更依賴于數(shù)據(jù)，而不是行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。弱化行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的弱勢(shì)，強(qiáng)化數(shù)據(jù)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)在推廣上更偏向互聯(lián)網(wǎng)，而不是個(gè)人行業(yè)背景渠道。”
彭湘銳提到他不愿意把自己和企業(yè)高度綁定，因?yàn)樽约涸诰W(wǎng)絡(luò)上有很多痕跡；而商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，網(wǎng)絡(luò)原住民也怕成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊的武器。
他說(shuō)自己對(duì)財(cái)富是渴望的，但從未把創(chuàng)業(yè)當(dāng)成買車買房的途徑。
在年輕的TO B創(chuàng)始人身上，我還看到了TO C和TO B的融合。比如在我采訪清流資本TO B投資人任曉晨和盈動(dòng)資本TO B投資人韓冰的時(shí)候，他們都有提到C端產(chǎn)品的使用習(xí)慣和TO C個(gè)體用戶需求的變化會(huì)影響TO B。而新一代TO B創(chuàng)業(yè)者更容易串聯(lián)起這種變化。
同時(shí)，項(xiàng)目更為聚焦，在我采訪的幾個(gè)案例中，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者都是在某一個(gè)垂直領(lǐng)域把產(chǎn)品做精，形成了自己所在行業(yè)的極高壁壘。重視合伙人，采用科學(xué)管理制度。這背后是年輕創(chuàng)業(yè)者看到并承認(rèn)自己的不足，甚至勇于尋找和自己互補(bǔ)的搭檔。這是自信的表現(xiàn)。
如何分辨出真正的新一代創(chuàng)業(yè)者呢？
新一代TO B軟件在底層平臺(tái)上拉出技術(shù)差距——這是本文找到的一個(gè)答案。他們創(chuàng)造的是技術(shù)和商業(yè)模式相融合的創(chuàng)新。
“企業(yè)家本身在更新?lián)Q代，企業(yè)對(duì)數(shù)字化的理解也在更新?lián)Q代，原來(lái)場(chǎng)景的解決方案需要迭代了，我們應(yīng)該更好地幫助這些創(chuàng)新企業(yè)。過(guò)去解決問(wèn)題的思路和方案受當(dāng)時(shí)技術(shù)、條件的限制，受當(dāng)時(shí)基礎(chǔ)設(shè)施的限制，比如說(shuō)，那時(shí)候沒(méi)有云，更沒(méi)有云原生，我也相信整個(gè)未來(lái)世界是由會(huì)編程的人所驅(qū)動(dòng)，包括區(qū)塊鏈，這些底層基礎(chǔ)都是在于技術(shù)。”在一次群訪中，一位投資人說(shuō)道，這與新一代創(chuàng)業(yè)者的感受是吻合的。
當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)者們還要面臨很多全新的挑戰(zhàn)，研發(fā)、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)，以及管理架構(gòu)機(jī)制。甚至是商業(yè)模式的演化。TO B創(chuàng)始人要思考社群運(yùn)營(yíng)、生態(tài)等等。
“我們唯一需要做的事情就是看清楚戰(zhàn)略之后不停地執(zhí)行它。”胡彥軒覺(jué)得。
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原文標(biāo)題： 業(yè)財(cái)、開源、SCRM ——最熱TO B賽道上，85后掀起創(chuàng)業(yè)狂潮
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