楊炯緯：協同才是工具SaaS的未來
產 哥 說
衛瓴科技創始人楊炯緯是一名連續創業者，曾經創辦過好耶、聚勝萬合兩家公司，是中國程序化廣告建設早期參與者。衛瓴是他第三次創業，公司核心產品是一款協同CRM。
三次創業，都沒有離開To B賽道。再出發，他選擇了“道阻且長”的SaaS賽道。在他看來，生產、營銷的數字化已經比較成熟，但To B銷售環節的管理和賦能還處在“人工”階段，仍蘊藏著巨大的數字化想象空間。
他下注“管理范式變革”，認為協同、賦能代表未來的方向，希望能服務好國內尚屬“非主流”象限的協同型組織。“當80后、90后開始做老板，00后開始做員工，協同型工具會取代管控型的工具成為主流。”截至目前，衛瓴科技共簽約了超200家客戶，獲得了兩輪融資。
本文討論了如何用工具更好地實現組織內外人與人的連接與協同，以及產業互聯網下的賽道選擇、產品設計及客戶成功話題，全文如下，經編輯，有刪改。
問：作為一個To B領域的連續創業者，每次創業選擇賽道和方向的標準是什么？
一輪比一輪看得遠一些。前兩輪創業做廣告系統，是希望通過技術來提高人均產出，過程中發現技術不夠，要產品化。
這次創業，我們做的是協同型的CRM，主要面對B2B企業。一是判斷企業微信創造了一個高效的數字化基礎設施。3.0版本后，企業微信和微信的聯通，創造了一個系統去賦能、去支持、去提高、去優化的基礎。
其次，在創業三個月后，我們“確認”了一個巨大的紅利——就是管理范式變革，從原來的監管型管理變成了賦能型管理，從過去我們講的以分工為導向，變成以協同為主的管理方式，這個變革讓我對未來充滿信心。它非常大，但也非常難做。
問：為什么“協同型”組織代表了未來？
我還是強調一下控制型組織在今天是主流。而且今天你會看到“管控型”的溝通工具把重點放到較為傳統的行業例如制造業，因為這些行業相對來說是最靜態的，你只要把流程效率提高了，它就有生存空間。
另外一種是互聯網企業，它的特點是“變化快”，每一層有一定的自主決策權，主動對齊（目標），主動實現，這是兩種不同的組織文化。
這里面，企業微信是做的最“薄”的，在解決了“連接”的基礎上，把基于管理思想的延展空間交給了生態伙伴。所以今天在企微上有代表不同的管理思想、管理風格的產品，得以給到不同的組織去用。你不能說誰對誰錯，只是誰適合用什么工具而已。
問：如果按照這個分析，那你不是丟失了很大的一塊“管控型”SCRM市場嗎？
是，但總要有人往遠的地方看一看。所以我認為衛瓴是面向三五年后的“主流”。我們判斷協同型組織一定會越來越多，更加年輕的公司，更加年輕的員工更喜歡賦能型的工具。
我們講VUCA時代，就是環境越來越不確定，越來越多變。過去我們說，向流程要效率，今天要討論的是“讓組織變得更敏捷”。因為今天的Z世代已經不再愿意只是被雇傭手和腳。今天老板要能夠去帶領、指導、激勵一支更年輕化的團隊，首先是來幫助員工，不是來管控員工。它的底層邏輯是“信任”，員工知道目標，老板給到足夠支持，員工就能做好。80后、90后開始做老板，00后做員工了，這個變化正在順其自然地發生。
你回頭看，中國CRM發展了二十年了，好像沒有用好過。為什么用不好，因為這些CRM的功能基本都是給老板設計的。
對員工來說，他們在CRM只做兩件事情，一件叫客保，一件叫提單。客保就是我錄入一個線索，這個客戶三個月里面是我的，誰都不能碰，然后要簽單了，他就往里面再錄入一條簽單了，中間的所有過程要么不填，要么是假的。
我們一開始思考問題的原點，是做一套對員工有幫助的系統。原來在CRM里面，大家最煩的“跟進記錄”，其實是最有價值的信息。我們的0.1版本，讓跟進記錄變成一個“協同”原點，通過共同完善跟進記錄的過程把客戶畫像慢慢地描繪清晰，從而提高員工成單的幾率。
我原來20年一直做精準營銷。精準營銷做的是——找對人、找到人、說對話、出對價。誰是我的目標受眾？他表現出什么行為特征？然后我們基于行為特征來判斷他的意圖，基于他的意圖然后我們投放個性化廣告，然后取得好效果，這就是精準廣告。
然后你會發現一個好的銷售，不也是找對人、找到人、說對話嗎？
那我們怎么用精準營銷的邏輯來升級CRM，讓他在銷售環節過程當中更快找到目標受眾，然后洞察這個人的意圖，然后提供一些個性化的推薦？我們0.1版開始做商機感知、客戶標簽，等銷售開始覺得好像對他有點幫助了，我們再往下看，怎么樣讓跟進記錄不只是向老板做匯報，而是讓老板來幫你，讓你的協作者來幫你。跟進記錄的目的，是讓一線召喚后方的炮火。讓一線召喚后方的炮火，員工當然愿意請求老板的炮火支援，因為你寫這個東西最終實際上是在幫助你自己。
當然，還有一個前提就是80%的標簽是可以自動打上去的，所以銷售已經提前被賦能了，銷售做的是在這個畫像的基礎之上再補充。
問：協同的基礎是連接，你怎么辨別哪些是關鍵節點，實現連接？
我們做的所有版本、所有功能，首先是想說對員工有什么幫助。然后，在過程中，逐步完成公私域、市場和銷售等角色之間的數據協同，從而優化客戶關系的管理。
比如0.6版，我們發現對銷售來說有兩個痛點：一個是客戶加不進企業微信，第二個是市場部和銷售部之間巨大的不協同，那產品就要設計公域和私域的連接。最基礎的就是市場營銷部門和銷售部門之間建立完整的信息閉環：市場營銷部門要把營銷活動或是廣告投放獲取的意向客戶直接加到企業微信中，方便銷售與意向客戶在溝通過程中評估線索質量，并自動反饋給市場營銷部門，通過形成信息閉環進一步優化市場營銷部門的投放策略并形成更精準的用戶畫像。
以“協同”的方式不斷迭代出更精準的客戶畫像，以協同的方式更高效地找到對的客戶、做對的方案。然后，客戶服務的團隊也能更好地服務他的客戶，傳遞價值，從而建立信任關系。
在下一個版本里，我們還會完成客戶上下游的連接。原來的協同基本上還是組織內部的協同來為客戶服務，但今天講的是跨組織的協同，你可以跟你的上下游的合作伙伴，你的供應商，你的渠道一塊做協同了。如果說第一階段是連接力，第二階段是協同力，現在慢慢的開始往第三階段（價值）共生力演進。
從衛瓴科技的理解來說，協同CRM的終極目標是以客戶成功為中心的客戶關系管理。
在衛瓴內部，我們也是這樣推進的。
不管有紅利沒紅利，你要保證的是進來的客戶是對的，能夠給他提供好的服務，對的服務，創造價值，提高續費率，轉介紹率。
我們很大一部分的客戶是SaaS企業，我覺得評判一個SaaS公司最重要的北極星指標——是你有沒有真的幫助客戶成功，而不是幫助你自己成功。
大部分企業是把續費率作為指標，而不是把它作為結果。所以不少客戶成功部門就像銷售一樣，一整年也不怎么找你，快到期了客戶成功經理就打電話給你了，說我們現在續費有優惠。這哪是客戶成功？這不還是銷售嗎？
問：幫助客戶成功的關鍵點是產品，還是其他？
產品當然是基礎，但除此之外還需要重視兩個點：第一是銷售帶進來的客戶。銷售在談客戶的時候，要有一個基本判斷——這個客戶適不適合我們，我們有沒有機會，我的產品他用不用得上，能不能幫他解決某些問題。大部分公司，銷售首先是完成指標，把客戶拉進來再說，但是這個事情后面就是給客戶成功挖坑。
第二就是使用產品的過程中，很多客戶是用不好的。你得給他最佳實踐。如果客戶成功只是客服，客服就等著客戶問問題，很可能（客戶）問都問不出來。
舉個例子，比如說我們很多客戶原來的SDR（Sales Development Representative）主要是電話營銷，他做的是線索清洗的工作。今天這個所謂的線索清洗可能已經變成了私域運營、客戶運營，或者線索運營。核心是“運營”，而不是“清洗”，是需要持續去溝通的。“立刻說”原來招聘的叫電話銷售，現在招聘的叫私域運營顧問，原來一百多個電話營銷變成了幾十個私域運營崗位，整個鏈路的轉化效率和客戶的轉化度提高了不少。“摩爾精英”試了以后發現可以實現3倍增長，也新增了這個職位。
現在我可以把這套最佳實踐給到更多的客戶，因為這件事情已經被好幾個客戶證明是成功的。
如果能夠通過工具來輸出先進企業的先進實踐，并幫助企業付諸實踐和取得成就，才是工具的意義。
問：我們講了兩個點，一個叫如何找到“對的”客戶，一個叫“做好”產品服務。你怎么同步優化迭代這一套體系？
SaaS服務，從獲得客戶到交付價值，再到客戶認可價值，這個流程是相當復雜的。我們的產品是一套標準化的SaaS軟件，它一定是有適用邊界的，不可能滿足各行各業的客戶。因此，找到對的客戶就至關重要，對的畫像需要在整個服務鏈條中不斷收集反饋，修正、迭代才能得到，畫像越精準，才能事半功倍地實現最佳客戶體驗，最終通過客戶成功構建推動增長的口碑。
我們內部有個專門做客戶成功的部門叫“小微”，小微會根據客戶反饋定標簽：滿足所有需求且每天都在使用產品和服務的用戶被稱為“天使”，滿足需求但使用頻率不高的客戶被劃分為“學生”，沒有滿足核心需求但仍在頻繁使用的客戶屬于“嬰兒”，購買之后反饋不滿足需求也沒有使用的用戶則是“問號”。
通過持續主動溝通收集各類客戶的反饋意見，小微需要把“嬰兒”客戶對產品的功能需求反映給產品部門，推動產品優化滿足客戶需求；對于“學生”客戶，小微會想辦法降低這類客戶的學習和使用成本，幫助客戶提升產品和服務的使用頻率；而對于“問號”客戶，小微需要判斷是否是“錯的”客戶并及時進行退費或回溯，避免繼續引進這樣的客戶，對企業口碑造成影響。
產業互聯網就是兩個詞，網絡協同加數據智能，然后用這兩個技術來幫助產業升級。
數據智能的基礎是網絡協同，所有的東西首先是連接的，連接以后產生大量的數據，這些數據產生智能，這些智能又改造了產業形態。
問：過去三年，你看到產業互聯網或To B業務發生什么變化？
To B和To C肯定是不一樣的。To C靠規模，To B靠口碑，所以更慢，而且你得對行業有更強的深耕。我認為這個事沒那么快做成，比如說我覺得2022年、2023年有可能就是一個估值回歸的狀態。
假如你回頭看，2020年初的疫情給某些SaaS公司帶來了一大波紅利，但這個紅利也使得大量不對的客戶涌進了這些SaaS公司，最后的結果是續費率反而下降了。
反正就跟Gartner曲線一樣，都要經過愚昧巔峰，然后到絕望之谷，然后再到開悟之坡，都需要經過的。
問：如果估值回歸，會給SaaS行業帶來哪些影響？
在SCRM領域，過去兩年很多企業高速增長，員工規模一下子從一兩百人增長到一千人。然后企業可能會覺得，你看我已經成頭部了，我已經融到更多的錢，我就可以把同行洗掉。但其實To B沒有那么容易洗，你要把它一棍子打死是很難很難的。
To B是可以不那么燒錢的，即使收縮到只服務少數幾個客戶，服務好了這個生意也能活得下去。所以To B往往可能會僵掉，但不容易死掉。
因此我覺得估值回歸，大家冷靜一點，可能是個好事。
問：僵掉是什么意思？
僵掉就是你上不去了，你要想發展你就虧錢，不發展反而是賺錢的。
問：如果是你，你會怎么去破僵掉這個局？
我也不知道，我覺得很多To B公司可能會僵掉，但是死的沒有那么多。
舉個例子，今天大概SCRM領域，應該有四五百家公司，頭部的一定不會需要那么多。但未來有可能剩下一兩百家企業，只要足夠細分，在這個細分領域他就能找到生存空間和競爭力，然后活下來。
問：你之前提到To B是一個馬拉松，我說可能是5年，你說可能還要更長的時間才能看到。
今年協同可能是個熱詞，很可能還會變成一個爛（大街）的詞，但是你鉆進去看會發現，很多商業模式就是某個東西加協同，word加一個協同變成騰訊文檔，然后excel加上協同變成維格表，傳統的做圖軟件加上協同就變藍湖了。
這個背后只是因為打通嗎？當協同發生了以后，它還會發生什么？
我所理解的協同是一個進化而往前走的形態。衛瓴思考的，就是我們這個工具能不能幫助客戶把這個思想落地，讓它發生，然后這個組織效率就會提高。我覺得這是我們的使命。這件事情需要花挺長時間，你要陪伴這些企業，陪伴他們從一個非主流慢慢的變成主流，但我還是相信這樣的組織會越來越多。
