為何你的銷售團隊難以突破規模化增長的瓶頸？

紅杉匯

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2022-04-06 10:59

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創業公司無論是處于哪個階段，縈繞在CEO頭頂上空的問號，其中一定會有“如何保持規模化增長？”有些人會執念于傳統銷售管理的2/8法則，即20%的大單足以帶領公司高速增長、20%的銷售精英足以撐起公司的全部業績。但也有人認為這種思路不僅難以執行，還會帶來大量的管理問題。而對于SaaS模式的公司來說，這一邏輯更是無法說通。那么，現代銷售組織的理念是什么？規模化增長的背后，又需要有一套怎樣的組織設計呢？

3?25?，紅杉中國Human Capital Talk線上沙龍邀請到了硅谷銷售研究院創始人、戰略銷售加速機構硅谷藍圖/Winning By Design中國區董事總經理、前惠普中國區營銷副總裁蔡勇（Patrick Cai）為紅杉成員企業的同事們分享了硅谷藍圖理念下，全球企業的銷售組織設計和中國本土企業的經典方法論與案例。

商業化進程

你的業務解構方式科學嗎？

初創公司從小長到大，是堆砌金字塔的過程，但這是一個不穩定的倒金字塔。試想你的組織是否如此？

• 最初，CEO或聯創團隊中銷售背景的合伙人，會作為組織內的“超級銷售”；

• 隨著產品逐漸成熟，形成2-3人的“超級銷售團隊”，團隊會總結出一些戰術、套路、話術、定價等工具；

• 隨著局面打開，客戶和訂單數量增加，組織引入銷售VP承擔銷售管理的角色，體系上，他/她會啟動諸如報表、指標，銷售激勵、CRM、儀表盤等基礎管理的建設，團隊架構上，會劃分大區，城市運營、地推等；

• 繼續細化，才會有流程出來，最后形成了go to market。

為何你的銷售團隊難以突破規模化增長的瓶頸？

這個倒金字塔，在業務跑得順的時候，并不會遇到太多挑戰，CEO甚至會認為不斷地疊加“超級銷售（銷售VP）”是讓生意規模化復制的不二法則；但是，一旦遇到客戶、產品、政策上的一環或一系列問題，這個倒金字塔會立馬結構坍塌——原來的路跑不通了，“超級銷售（銷售VP）”會離開。

回顧整個過程，我們會發現有兩點缺失：

1. 超級銷售疊加的戰術，很難沉淀數據（這里特指過程數據），因此，公司只能看到今天，看不到明天，所以很多時候決策是拍腦袋做的；

2. 缺少一套能夠讓業績持續增長的穩定方法論，隨著倒金字塔模式的發展，會越大越不穩定。

事實上，我們需要思考如何把倒金字塔轉變成正金字塔。正金字塔的底座，是一套能夠幫助業績規模長期穩健增長的流程體系。

核心原則

1. 簡化流程：組織中的銷售冠軍最佳實踐x通行方法論建議實踐=可復制的銷售流程最佳實踐。一套銷售團隊愿意用的流程，其根本邏輯是賺錢的邏輯，這樣的邏輯往往是簡單的而不是復雜的。

2. 重視數據：從倒金字塔到正金字塔，核心是盡早開始積累數據，并持續拆解、剖析數據，分析哪些地方可以事半功倍、ROI最高。

3. 持續迭代：改造的過程不是一下子做到100分，無論是工具、培訓、套路還是組織，都需要通過不停的嘗試，用過程數據和結果數據來驗證是否走得通，并且逐步升級。

When？

盡早為佳，也許在設計產品時，

你就需要考慮它的商業化路徑

我們認為，PMF其實是一個尋找產品定價的過程，這個過程獲客成本是很高的，因為你不知道如何獲客、如何關單，甚至也不知道如何做客戶成功，所以這條鏈路本質上來說是不可復制的。

但在PMF階段，一些公司會認為，既然已經有了一定的訂單量，那么就可以馬上做一輪融資，開始做復制。但是它們沒有意識到當前這個模型很可能是賠錢的模型。在賠錢的模型上做規模化，賣一單賠一單，最后往往會被證明是走不通的。

所以我們會建議在規模增長階段之前，要有一個階段（如C輪或D輪前后），把自己的go-to-market模型做出來70-80%，再往后走的時候才真的可以復制。這個過程中可能會有商業化失敗的經驗，但是相比規模化后再跌下來給團隊士氣和文化造成的影響，仍在可控范圍之內。

兩點提示

1. 銷售流程化的底座，從產品設計時就應該融入商業化的思考；

2. 講增長，要看增長數量（如ARR）x增長質量（如NRR和RR在總收入中的占比）。

How？

全流程銷售“蝴蝶結”：

左邊是新客漏斗邏輯，

右邊是老客增購邏輯

傳統“銷售漏斗”的問題就在于，銷售賣方跟客戶買方的利益是不一致的。而現今全流程銷售模型，則是一個“蝴蝶結”形狀：左邊是新客漏斗邏輯，目的是市場份額；右邊是老客戶增購邏輯，目的是客戶錢包份額。

這個模型的其中兩個重要作用：第一是拆解數據，第二是統一語言。后者很好理解，我們看前一個為什么可以解決問題：

1. 把增長的大問題分解成一個個小問題，如：CEO計劃未來一年業績翻三倍，可以通過蝴蝶結模型根據各階段的機會拆解成各部門小目標；

2. 每一個小問題都有一個科學的定義，并且可以實現過程數據的積累；

3. 新客戶/新項目漏斗，和老客戶增長同等重要；

4. 給規模化增長的精細化運營提供了管理基礎。

一言以蔽之：實現規模化增長，最佳方式不是聘請明星銷售，不是去復制無法批量復制的超級銷售，而是去設計可以復制的成功。這里面沒有魔法，只有正確的流程、適當的工具、明確的技巧、堅強有力的組織和持續優化的長期主義。

以上是單一層級客戶的銷售“蝴蝶結”模型。那么如果做不同層級客戶的生意，蝴蝶結模型長什么樣？事實上，無論初創公司再小，我們仍然鼓勵至少做兩個層級客戶的生意。而不同層級的客戶，則需要配套不一樣的保障：

• 小客戶：市場引流，通過電銷來關單，加初級的CSM（一般是機器）；

• 中客戶：從市場開始，有SDR外呼，銷售關單，這時的銷售也開始偏線下，同時配備CSM，實際上是主動觸客的體系；

• 大客戶：會做人脈經營，配套的ADR曾經可能是比較經驗的銷售，他/她會做一些遠程的開門的工作，同時配套SDR，出來的商機就給KA做轉化，配高級CSM。

突破20%大銷售產出80%業績困境

——現代銷售組織設計的第一性原理

傳統銷售組織長不大的原因：

1. 靠人疊加的組織，成本跟著收入一起漲；

2. 銷售一個人從頭跟到尾，新老客戶、新老收入不分開，老客戶收入越來越多，銷售逐漸躺平，滋生“山頭”文化；

3. 打大單：周期長，風險高。

那么，可以健康、規模化發展的銷售組織應該遵照怎樣的設計原則呢？

第一個原則：分工協作。從獲客到管理客戶，每一步驟本質上來可以拆解為一塊塊“積木”，而非一人揉成一團，啥事都做。這是現代化銷售組織的核心邏輯。

第二個原則：復合效果。2B銷售，從目標客戶到續簽，找七個關鍵時刻，如果我們把每一個環節的轉換效率都提高10%，復合起來，最后的收入是可以翻倍的。當然，這里面的一個重要假設是每一個環節都是連貫打通的。

除此之外，如果說蝴蝶結左邊是新客規模化增長的線性邏輯，那么蝴蝶結的右邊則是老客戶續費、續簽、增購、擴容的自循環邏輯。所以這又是兩個不同的轉化率模型。

POD多功能小組，

解決銷售組織的人效問題

如果你讀過《硅谷藍圖》，相信對POD模型并不陌生。這是一個多功能銷售小組，里面包含獲客、銷售、客戶成功成員。聽起來很fancy，很多CEO看完很喜歡，是因為它的好處很明顯：容易復制、容易算賬、組內密切協作、便于監控過程數據以盡早干預銷售過程。一言以蔽之，POD是提升銷售人效的一個很實用的模型。

但是實際過程中，我們會很容易陷入到一個誤區，就是在落地POD之前，銷售組織的成員絕大多數還是銷售，沒有成建制的獲客和客戶成功部門，也沒有相應的獲客和客成能力。在這種情況下直接上POD，在原來銷售的基礎上空降SDR和客戶成功，表面上好像落地了多功能銷售小組，好像可以自負盈虧了，但是因為跳過了獲客和客成基礎能力的準備階段，反而會拉低銷售效率。這個結果就會跟提升人效的初衷背道而馳了。

所以，POD是高效銷售組織將來進化的一個大方向，但是你需要一定的組織能力基礎，才能把這個方向走通，不能搞“大躍進”。

縮寫注釋：

MVP(Minimum Viable Product)

最小可行性產品

PMF((Product Market Fit)

市場契合點

MRR/ARR

(Monthly/Annual Recurring Revenue)

月度/年度經常性收入

NRR(Net Revenue Retention)

凈收入留存率

RR(Recurring Revenue)

可重復性收入

MDR

(Market Development Representative)

市場開發代表

SDR

(Sales Development Representative)

銷售開發代表

ADR

(Account Development Representative)

大客戶開發代表

KA(Key Account)

大客戶

AE(Account Executive)

線上銷售經理

ONB(Onboard)

上線經理

CRM(Customer Relationship Management)

客戶關系管理

CSM(Customer Success Manager)

客戶成功經理

LTV(Lifetime Value)

客戶終身價值