企服點評專家團硅谷藍圖Patrick：SaaS的天敵，一是傳統軟件思維，二是To C思維

編者按：本文來自微信公眾號“硅谷銷售研究院”（ID:WinningByDesign），作者：硅谷藍圖Patrick，36氪經授權發布。

今天中國的SaaS企業，即便一開始憑借較高的增速跑到A輪B輪，繼續往前跑的后勁就會開始不足。

之前欠下的一些管理債，在規模化階段讓公司開始撞到墻。

出現這樣的問題，CEO就要去考慮，是不是自己和高管團隊被原來背景造成的認知局限了？

做為咨詢公司，這種問題我們經常遇到。有趣的是，越是領先的公司和團隊越是會對自己提出這樣的疑問。

我們總結，國內SaaS公司后勁不足，長不大的內因一般有兩個。

一是傳統軟件思維，二是To C思維。

這兩個思維方式對中國SaaS的誤導極深。

大家不要小看思維方式的問題。CEO和高管團隊的思維方式能夠在方方面面影響企業的運營和每天的決策，潤物無聲的改變一家公司。

你可能創業的時候是想做一家2B的SaaS公司。幾年之后再看，突然發現自己就是一家傳統軟件或者2C的公司。

這兩種思維模式都沒有錯，但是放在SaaS身上就錯了，SaaS模式的價值就沒有了。

什么是傳統軟件思維？包括但不限于：

一，一切為了關單，新簽至上

二，銷售迷信技術優勢

三，以為規模化的唯一方式，是給銷售加人

四，不重視過程，一切結果導向

什么是2C思維？包括但不限于：

一，爆品思維

二，平臺思維

三，不重視服務

四，數據不是太少，而是太多

兩者對中國SaaS企業的現狀影響極深。也難怪，中國的SaaS作為一個群體其實還完全沒有到走通的狀態。SaaS企業的CEO不是來自傳統軟件就是2C的背景，有點慣性思維情有可原。但是SaaS本身有一套自己的思維方式。中國SaaS要想長大，CEO和高管團隊必須用真正的SaaS思維武裝自己。用傳統軟件的思維來做SaaS，可以說是中國SaaS起不來的最大原因。

什么是傳統軟件思維？主要體現在四個方面。

第一， 一切為了關單，新簽至上。

圍繞這個思維方式傳統軟件還產生了不少的銷售方法論，目的都是為了提升一線銷售的贏單率。

對傳統軟件來說這個無可厚非，因為他們80%的客戶生命周期價值（LTV）是在第一年收到的。

但是SaaS不一樣。80%的LTV是在第一年之后收到的。

因為第一年的低客單價，SaaS開始賺錢往往要從第二年開始。

這就說明SaaS的客戶關系必須是長期的。

在這里新簽至上的思路行不通。

舉幾個例子吧。

默許一線在銷售階段把牛吹大，先簽進來再說，客戶對產品的期望值屬于售后“管理”的工作。這種做法會直接影響續費續簽，甚至第一筆回款。

銷售階段推崇大單。因為傳統軟件第一單收完之后后面即便能夠正常收到，相對第一單也是小數字了。結果是銷售階段越來越復雜，周期越來越長，預測性也越來越差，因為大單的特點就是容易從一個季度滑到下一個季度。而SaaS的打法講究的是快速切入。大家看到了吧，新簽至上的業務邏輯跟SaaS的邏輯是相反的，會讓SaaS模式失去價值。現實情況是，在中國還有很多用傳統軟件思維運營的SaaS公司。怎么讓他們成為真正的SaaS企業，也是我們經常提供的幫助之一。

第二，銷售迷信技術優勢

傳統軟件依靠先進技術打動客戶的思維方式可謂根深蒂固。似乎只要技術先進，客戶就會買單。

SaaS更加不用說了。我們的技術更加先進，更需要第一時間給客戶做詳細說明。

銷售第一次與客戶見面，通常就是打開PPT介紹產品。說了兩個小時，才發現客戶需求不對。

不僅是一線銷售，CEO與重要客戶的第一次見面，也是習慣性的先用PPT介紹產品技術。我把這叫做在技術里面尋找安全感。

迷信技術的思維造成了銷售方式的系統性落后。

客戶想要的從來都不是技術和產品，他們想要的是解決他們問題之后產生的效果，而且是持續效果，能夠讓他們持續付費的效果。

所以銷售方法必須能夠圍繞客戶旅程每個階段的預期效果提供對應的價值，設計相應的打法套路和話術。

先從把客戶痛點搞清楚開始。

第三，以為規模化的唯一方式，是靠在銷售階段加人

我以前說過，加銷售是個上癮的事情。假設原來銷售就有一定的體系，銷售的工作包括自拓的話，人一多商機就會多，大家越發的忙忙碌碌，看上去很熱鬧。

但是一旦加人，人效馬上下來，因為新人需要爬坡，管理能力需要跟進。這個管理能力不僅是管人的能力，還有管理軟件工具和數據架構的能力。運營體系的能力也需要急速優化。

如果原來基礎沒打好就放量規模化，在這個階段出錯的概率很大。

很多融到C/D輪甚至上市后的所謂SaaS公司，放量之后反而團隊規模大幅萎縮的，或者在規模化階段燒了大錢的，除了技術上走的彎路之外，主要問題就是把規模化想簡單了。

以為銷售加速，加銷售即可。

其實SaaS的規模化，是一個商業化道路進一步細化和重新設計的過程，牽涉到把有限的資源按照商業模式的邏輯和發展現狀，選擇性的投入到市場，獲客，銷售和客戶成功各個階段。

僅僅在銷售階段加人，往往是最低效的規模化手段。

第四，不重視過程，一切結果導向。

傳統軟件的世界，客單價比較大，銷售周期不僅長而且復雜，很難做到過程管理。所以中國的傳統軟件這么多年發展下來，總體來說對銷售漏斗這件事是放棄的。

漏斗就是一朵云，沒有人知道里面正在發生什么。報表是有，但大概率是整理出來給老板看的。

長此以往，因為老板只看結果，慢慢過程就被遺忘。

重視結果而忽視過程，其實是一種戰略懶惰，直接造成動作越來越聚焦短期，結果反而越來越差。

沒有過程數據的積累，對造成結果的原因也無法科學分析，造成決策拍腦袋的居多。

拍腦袋決策其實就是碰運氣，最后燒掉的是大量的機會成本。

總結來說，用傳統軟件的思維來做SaaS，可以說是中國SaaS起不來的最大原因。

原來我一直以為SaaS CEO最大的敵人只是傳統軟件思維。隨著客戶合作的種類越來越多，我發現在中國，做中小企業的話，2C思維的影響也非常大，也會讓SaaS進入巨大的誤區。2C思維也有四個方面。

第一，爆品思維

我們有個客戶對爆品的表述非常到位，就是尋找“原子彈”。“原子彈”找到了，這招打出去，天下再無敵手。

在2C的世界里這招行的通，但是2B不一樣。

爆品思維直接造成了產品戰略由于市場，客戶場景和各種政策的變化的經常性搖擺。很多產品的開發投入就是為了滿足某個時效性非常強的政策，造成產品功能單薄，上線后銷售推廣困難，續簽率低等一系列問題。

在2B和SaaS的世界，我給客戶的建議是，要有把自己的核心產品培養成長期爆品的心態，持續投入，把產品做厚，護城河做深。

2B的爆品，跟2C不是一個概念。

第二， 平臺思維

動輒要做平臺。

這個在2C更加行的通，因為基礎架構，云計算，軟件App，都給你搭好了，從一個核心產品向外輻射的成本比較低。

2B不一樣。你自己就是需要巨大投入的基礎架構，軟件工具，行業App，核心產品本身不能提供價值，很容易就被對手干掉了。

從核心產品向外輻射往往需要自建下面支持的基礎架構，所以成本比2C會高很多。

這種成本高并且高多少都看不清楚的事情，即便有投資人的海量資金支持，我也不建議SaaS CEO去做。

因為失敗概率太大。而且一旦失敗，投資人是有辦法把他們的風險降到最低的。

損失最大的，會是選擇通過平臺方式擴張的CEO們。

SaaS行業的發展即將進入深水區。把自己的核心產品做好，將是帶動增長最有力的武器。

第三， 不重視服務

2C的世界，服務一般很薄，同時免費。

2B很多產品的交付需要優質的服務，可以收費，客戶也愿意付費。2B的世界，優質的收費服務，是產品產生粘性的基礎。

2C背景的CEO往往對服務的價值認識不深，對服務不愿意投入。

其實可以算一個簡單的帳，比如續簽率提升10個點對應多少營收。如果在新簽的銷售增加這些營收，需要多少投入？我可不可以把這個投入打個折投入到服務團隊？

只要對自己產品有一定信心的CEO，算完這個帳，得出結論很容易。

第四， 數據不是太少，而是太多

2C背景做SaaS的企業對數據的認識，相對傳統軟件，要好太多。我們之前做過的小客單價和B2B2C場景的客戶，一般都會在進場的時候就遇到大量的運營數據。

這里就會有個數據太多的問題。因為雖然數據輸入源頭很多，但是數據本身沒有按照商業模式的邏輯進行梳理，數據雖然海量，但是互相關系沒有打通。

結果就是雖然大量數據似乎都可以作為業務分析的基礎，但是不管用什么維度去分析，分析結果好像都差口氣，并不能給一線管理者提供什么幫助。

所以我們會首先給這些維度分個主次，有聚焦，然后把階段定義和先后邏輯搞清楚，最后把業務之間的關聯關系打通。

其實這種梳理已經幫助客戶建立了業務中臺的框架。

總結一下，什么是傳統軟件思維？包括但不限于：

一，一切為了關單，新簽至上

二，迷信技術優勢

三，以為規模化的唯一方式，是在銷售階段加人

四，不重視過程，一切結果導向

什么是2C思維？包括但不限于：

一，爆品思維

二，平臺思維

三，不重視服務

四，數據不是太少，而是太多

兩者對中國SaaS企業的現狀影響極深。也難怪，中國的SaaS作為一個群體其實還完全沒有到走通的狀態。SaaS企業的CEO不是來自傳統軟件就是2C的背景，有點慣性思維情有可原。但是SaaS本身有一套自己的思維方式。中國SaaS要想長大，CEO和高管團隊必須用真正的SaaS思維武裝自己。