企服點評專家團戴珂：如果一家SaaS公司越來越像軟件公司，那離失敗就不遠了

就像English被變成Chinglish一樣，更多的SaaS也正在被變成“中式SaaS”。

如果說Chinglish只是一句調侃的話，而中式SaaS，則是一個不可避免的商業失敗。

所謂中式SaaS，其實是SaaS業務模式和軟件業務模式的一個混合體。它完美地避開了二者各自的優勢，“創新”成一個奇怪的“商業模式”。

中式SaaS面臨的最大困境，是它沒辦法增長，更不用說高速增長了。因為無論它多么努力創新，這種混合模式都不支持增長。

中式SaaS隨處可見。雖然它們看起來與SaaS非常形似，比如云原生、訂閱模式、標準SaaS公司的業務組織和崗位設置等等。

但如果用SaaS評價體系來衡量，如ARR增長、CAC、LTV、銷售效率（Sales Efficiency）、CAC Payback、NRR等衡量指標，就發現它們與SaaS并不神似。

如果用軟件行業指標衡量它們又如何呢（其實目前的市場就是這樣做的）？那就更加奇怪了。

虧損，是SaaS企業的標簽；如果是用人效來衡量，這就更是一個不值得做的生意。

反正結論就是：中式SaaS干不過軟件。

為什么會這樣？

本質上，軟件業務與SaaS業務，是兩種不同的生意邏輯：一個是以產品為中心，一個是以服務為中心。

相同點是，無論是做軟件還是做SaaS，歸根結底都是圍繞著收入的活動；不同點是，收入的產生和構成，二者是完全不同。

舉例來說，同樣是100萬+的收入，對比如下兩張圖：

收入模式的不同，又決定了它們業務模式的不同：

對比整個業務過程可看出，除了“軟件”以外，二者很少有共同之處。

中式SaaS，實際是混合了兩個不同的收入模式。因為其后對應不同的業務模式，如果摻和在一起，經營就會發生混亂。

為避免這一情況的發生，就需要搞清楚SaaS的業務模式。

所謂業務模式，簡單說就是業務選擇與運作方式，包括業務要素、業務功能的一組通用性解決方案。

我們先說軟件業務。

第一，業務組織的要求的首要能力，是做大交易的能力。大項目和大客戶始終是銷售關注的目標，因為增長指望著大合同。

第二，需要龐大的市場營銷投入，為了能引起ICP客戶注意。

第三，花費巨大銷售成本，只為了一個目的：“證明”自己的解決方案，能解決客戶的問題（但這非常不好證明）。

最后，交易的結果，卻是風險完全由客戶承擔。客戶唯一能做的，就是祈禱“The solution would work as described”。

而對于SaaS業務，完全是另一套干法。

第一，除了獲客能力外，SaaS公司要求具備的能力，是基于既有客戶的留存和擴展能力。增長不依賴于少數大合同（ACV），而是長期訂閱收入。

第二，夸張的市場營銷實無必要。市場部門留存在的價值，是為了使銷售更容易。例如傳遞業務價值，吸引潛在客戶，產出更多SQL。

最后，SaaS的“先試后買”，大大降低客戶的風險。“吃虧上當”最多一年訂閱費的損失（有底氣的服務商還提供更長試用期，甚至無理由退訂）。一旦交易失敗，損失最大的是SaaS服務商，而非客戶。

可見，二者的業務模式相差如此之大。如果搞混了（大概率會混），從崗位招聘、能力培養、業務培訓、績效考核，到業務流程，就全都跑偏了。

結果就越來越像軟件公司。

從軟件到SaaS，發生了很多變化，它們促成了SaaS業務的增長機會。我把主要的幾個變化列一下：

第一，是收入模式的變化。即從軟件的一次性付費，變成周期支付的訂閱費。相應地，客戶支付類型，也從IT采購支出（CapEx），變成運營支出(OpEx)。

所以銷售時，也不用打探客戶有沒有采購預算。

第二，說服客戶購買。原來是費時費力的POC，現在可以用更有效的POV（Proof Of Value），以提高銷售效率。

第三，變化最大的還是銷售方式，其角色從建立“信任”關系（這是很多銷售培訓傳授的銷售秘籍，但在SaaS銷售中，不起決定作用），轉變為客戶的售前服務顧問，以VBO（Value-Based Outcomes）方式，幫助客戶建立和實現業務目標。

因為客戶很少為“信任”買單，只能為確定的業務價值買單（銷售招聘標準要重新定義了）。

第四，從靜態的軟件產品，到動態的服務。軟件銷售賣的是“舊產品”（每年更新一次？）；而SaaS賣的是常用常新的服務（更新頻率以天計）。

為什么這四點變化更為關鍵？因為它們共同指向了提高銷售效率這一目標，它是SaaS增長的充分條件。

最后，軟件與SaaS在業務組織上的最大差別，是引入客戶成功，代替軟件的運維服務。這意味著確定合作之后，續約和擴展營銷開始了。

由客戶成功支持的續約和擴展銷售，是SaaS增長的必要條件。

抓住這些變化特征，也就看到了SaaS增長的機會。

遵循模式與規則，是海外SaaS能快速發展的重要原因。

通過模式，海外SaaS市場復制出大批成功的SaaS企業。而通過賽道（而非模式），國內復制出大量中式SaaS公司。

實際上，無論是SaaS的模式，還是規則，其本身并不復雜，差別只是遵從或忽視。

所謂忽視，主要表現出三種現象：

第一種，是不清楚有這樣一套規則，或者不理解它們的重要性。這種公司無論從運營方式，還是經營結果看，都不像是一家SaaS公司。

第二種，認為自己的技術能力，可以超越和無視規則。其實，再高的技術也不能當飯吃，都需要通過商業化變現。

而這類公司大多是因商業化問題而失敗。

最后一種現象，因為個體利益和短期利益而背棄規則。各個部門都在制訂有利于自己的規則和KPI，而使公司難以增長。

中式SaaS公司大多如此。

其實無論哪種現象，在組織層面都是自律的問題。

正如一位投資人所說：能否自律，是他看人、看團隊的唯一原則。

評價一家SaaS公司，以前就有“真SaaS”和“假SaaS”的說法。其實，真假SaaS對外界來說并不重要。

真正受影響最大的，還是自己。

花了投資人很多錢，最后做成了一個不會增長的中式SaaS，怎么說都有些誤人又誤己。

本文經授權轉載自 微信公號：ToBeSaaS