打造 SaaS 產品 0 到百萬級的雙域循環增長公式
文 | 章陶 微盛企微管家產品負責人 整理 | 周曉莉 編輯 | 燕子 排版編輯 | 譯之
全文 5680 字
當任何一家公司的獲客現狀正越來越難，流量也在變得越來越值錢，客戶的價值壁壘也將不斷往服務層上感知。這之中，企業只有未雨綢繆，想辦法積累自己的私域流量，才能完成有效獲客的第一步。也只有先建立自己的私域流量閉環，才談得上通過更多元的方式完成對客戶的優質服務。
成立 7 年的微盛，一直扎根于微信生態發展，先后參與公眾號小程序等生態產品迭代。于 2019 年率先完成轉型，做基于企業微信的 SCRM 產品。截止目前，已擁有 3 萬余家、1000 人左右的付費客戶團隊，是基于企業微信 SCRM 領域的早期開拓者。其核心產品企微管家，去年完成了 799 個需求的快速迭代。
如何在產品的不同階段挖掘出迭代需求？對于一款 To B 產品，擁有與客戶共創場景的思維尤為重要。商界有很多與“用戶共創”的經典案例，讓企業和用戶實現共贏。
本篇分享整理自崔牛時間，由微盛企微管家產品負責人章陶帶來的主題分享“微盛 0 到百萬級的雙域循環增長公式”，通過拆解出用戶增長、活躍增長、轉化增長，客戶價值增長的客戶全生命周期價值四要素，以及對于 B 端客戶，如何有效構建自己私域流量池所進行的思考。牛透社 CPO 頻道整理并提取出其中主要信息，供學習參考。
全文核心內容：
1. 外觀世界與內觀自我
2. “公域+私域”的雙域循環增長公式解讀
3. 微盛產品打造背后的場景思考
4. 一款與客戶共創極致 To B 產品的核心原則
隨著疫情的爆發，以及企業微信的廣泛使用，更多的客戶有此需求，微盛也自然在 SCRM 產品上投入更多。透過微盛，也能分析這兩年 SCRM 的火熱原因？
從企業外部環境來看，大致經歷過幾個階段的增長。
2000 年初，隨著互聯網技術的興起，企業逐步通過線上廣告來獲取流量，從而出現了互聯網流量紅利，也出現了一些 CRM 系統，幫助企業管理銷售對客戶的跟進；
2010 年，隨著移動互聯網的發展，企業進入移動互聯網流量紅利時代，隨之社交媒體快速發展，尤其是微信的出現，基本實現了全民在線社交。社交營銷變得活躍，出現私域流量概念，甚至產生了群控工具；
2018 年，企業微信發布微信互通功能，用以承載企業員工與其他客戶之間的連接；
2019 年開始，企業微信 SCRM 開始萌芽；
2020 年前后，一個明顯趨勢是企業的流量紅利時代結束，企業平均獲客成本增高，一般企業難以承受。疫情之后，企業微信呈現爆發式增長，基于企業微信的私域運營成為很多企業數字化轉型的關鍵陣地，實現“公域+私域”線上線下“雙線運營”，成為品牌業務的增長關鍵。
從企業內部來看，過去兩年，在疫情、經濟下行的大氣候下，市場與社會充滿不確定性。企業不僅要面對多變的市場和客戶需求，同時還要接受同質化商業模式和渠道的激烈競爭。
簡而言之，當前市場已由單一渠道獲客、單一方式運營、紅利充足轉變為多渠道、多平臺、多觸點、低紅利的精細化運營模式。只有及時擁抱市場變化的企業，經營好每一位客戶，才能獲得持續增長。這能夠看到一個明顯趨勢，企業不是在做私域，就是在做私域的路上。
這里會有一個產品思考，私域的本質是什么？私域和公域的關系是什么？私域是從“以商品和渠道為中心”轉型為“以運營和消費者為中心”，通過深度挖掘客戶需求，以體系化、數字化方法，解決企業全價值鏈業務上的問題，實現客戶價值最大化。
具體包括：
第一層本質：SCRM 是私域場的運營工具。
公域包含線下商超百貨或者線上平臺，用零售行業的說法即人貨場，公域看作場負責吸引用戶，將流量導給商家。商家負責承接和轉化流量變現。公域甚至承載諸如營銷支付、倉儲物流等業務，商家經營門檻變低，繳納的流量費卻逐步提高。
這會出現私域商家因不想浪費高流量，因此通過讓客戶辦理會員、關注公眾號、添加企業微信等方式，不斷沉淀私域用戶。私域也逐漸變成商家自管理的線上場，但線上場無人提供經營場所工具，基于此，SCRM 成為私域場的運營工具。
第二層本質：SCRM 是面向雙域循環的運營工具。
私域場如何去建立？私域場的建立很大程度上來源于公域，這是公域和私域的第一個連接；許多商家會把公域用戶轉化為私域用戶，并且不只停留在線上私域，而是會把線上客戶運營到線下消費，如服裝門店、餐飲旅游等，這是公域和私域的第二個連接，公域加私域的雙域循環模式。
第三層本質：支撐企業、服務企業，實現業務增長。
增長是企業經營的生命之源，私域用戶是企業立足之本。面對不確定的未來，企業要建立可持續的私域運營增長體系，參考零售行業，微盛構建了雙域循環增長公式。即：業務增長=用戶增長*活躍增長*轉化增長*客戶價值增長
雙域循環增長公式
1. 用戶增長，即持續有新的用戶進入；
2. 活躍增長，即進來的用戶和企業能夠產生聯系，不斷互動；
3. 轉化增長，即活躍用戶最終付費產生的交易；
4. 客戶價值增長，即 CLV 客戶全生命周期價值，客戶能否持續地續費和增購。
要實現業務增長，上述四項要素至關重要。在四股力量的共同作用下，企業才能獲得持續增長。但要注意以下問題：
（1）用戶增長不等于購買流量
在互聯網發展的幾十年時間里，企業只要肯投資購買廣告就能獲取用戶，也因此獲得大量紅利。但同時也讓企業產生路徑依賴，集中在一個渠道里爭搶用戶。當前人口紅利已見頂，獲客成本不斷提高，小微企業購買能力差，大企業也難成規模。再依靠簡單購買用戶的方式，已經很難獲得持續健康的用戶增長。
面對此種情況的新機會點是，大多數企業雖然線上用戶有限，但線下用戶卻一直存在，將線下用戶線上化，通過審視自我，找到更加多元的渠道，來通過線上線下融合方式賦能獲客增長。
用戶增長的本質是把線上線下流量變成私域流量，不只是購買流量，而是覆蓋客戶接觸的全部方式和渠道。包括增加導購服務、直接拉群運營等多種場景。一些高客單價行業客戶不習慣直接添加好友，可以先通過客服方式進行咨詢，初步確定意向后再添加好友。
每家企業或多或少都沉淀出線下客戶或者存量會員，應通過添加至私域進行持續地運營和服務。種子客戶可能會推薦產品和服務，應將這些寶貴客戶加以識別，并提供裂變工具來幫助拉新。所以，在引流獲客場景，產品的重點應該是思考如何去滿足全渠道的拉新覆蓋。
（2）活躍增長不等于沖活動
不少產品雖然注冊用戶多，但使用率并不高。大部分企業在做用戶活躍時，最常用的方式就是集中在一個時間段內開展活動，短期內將數據拉高，但隨著活動結束活躍度迅速下降。而把過客變成真正有價值的客戶，讓其樂于使用產品，才會得以留存。
想持續促進用戶活躍增長，需要在日常接觸用戶的每一個觸點上精耕細作，從短期“發大招”變成日常“頻澆水”，這樣才能拉近品牌方與客戶之間的聯系。用戶留在私域后，要思考如何與用戶進一步產生交互，讓其熟悉、了解和接納產品。
我也觀察我們的銷售是如何激活客戶。他們在與客戶接觸前期，會與客戶進行線上線下的交流溝通，了解客戶企業的基本業務情況，便于進一步針對性地介紹產品，也是不斷挖掘客戶需求和意愿的方式。
對處在猶豫階段的客戶，銷售會上門拜訪或者邀請其觀看直播，發送相似客戶的行業案例。同時，產品經理會研究市場銷售、客戶成功以及與客戶接觸的場景，從而抽象出與客戶高效率溝通的功能。
面對客戶激活的三種方式：優質的內容、活動、和服務。尤其是優質的內容，在內容爆炸時代，相似的、低劣的內容只會引起用戶反感。而如果產品能夠幫助企業提升內容質量，就一定會獲得喜愛。
（3）轉化增長不等于搞促銷
銷售為提高銷量，會利用促銷拉高轉化。但促銷對于品牌而言，某種程度上是一種消耗。一旦用戶認為商品頻繁促銷，就很難鼓勵他日常消費。所以，最好拉動用戶轉化的方式是識別出消費關鍵點進行精準觸達，關鍵在于對客戶線索的高效管理。
微盛也曾在 SCRM 的功能拓展上陷入糾結，考慮是否要特別注重銷售過程管理。對于教培、醫美這類行業客戶的決策周期較長，銷售轉化過程環節較多，提升轉化率需要客戶生命周期管理功能，所以最終選擇拓展此項功能，來重點支撐中腰部企業的銷售過程，避免產品太過復雜。
而對于產品如何做出差異性？這個原則我認為是獨立思考。我們的 SCRM 是基于企業微信，而且企業微信本質是一個社交關系鏈，銷售過程管理和關系鏈緊密結合，也是產品的核心差異點。
以連鎖門店為例，企微管家的任務功能，能夠支撐運營人員為一線導購創建不同的營銷活動。每個活動針對不同的客戶推薦適合商品海報和購買鏈接，導購收到手機的任務推送后，通過一鍵轉發完成任務。總部運營人員也能在手機上看到每個導購的轉發情況，以及客戶打開商品鏈接的數據統計。這樣一個簡單的任務協作功能，大大提高一線人員的營銷活動完成率。
所以客戶的轉化本質上是一個漏斗。要想提升客戶的轉化，首先，要對客戶的意向度進行洞察和區分，分析出客戶畫像并打上不同標簽。
其次，針對不同類型、不同意向階段的客戶，制定差異化營銷 SOP ，幫助一線銷售和導購完成客戶內容營銷活動匹配，推動一線人員執行。
最后，員工商城可以讓交易路徑變短、交易速度變快，統計好每個員工的分銷業績，從而實現更好地激勵。
在轉化場景下，產品要思考的是，如何滿足總部和一線協同精細化營銷客戶的閉環需求，特別是提升一線人員執行效率的需求。
（4）客戶價值增長不等于提價格
企業總是希望用戶能夠創造更多價值，但一旦用戶形成消費習慣后，立刻提升價格。盲目漲價短期看似乎獲利，但容易引起用戶反感，最終導致用戶流失。若企業能夠圍繞客戶全生命周期，及時了解不同客戶不同階段的需求，并且持續高效地與客戶保持互動，客戶價值也必將得到提升。
當下市場，已經從只看短期的 GMV 到注重提升更長期的 CLV，這既是企業經營的必然選擇，也是對企業經營能力提出的更高要求，需要利用強大的客戶數據系統來作為保障。
對于私域運營，即便是行業頭部的知名企業，有時也無從知曉該如何更好地落地，所以需要更具體的運營服務。
一個關鍵點在于，私域運營會涉及到企業不同業務部門的協同與配合，需要總部整體輸出內容及策劃，一線人員來執行和服務，這為實現客戶價值增長提供了機會。
客戶成功團隊持續地與客戶進行溝通，提供專業意見以推進客戶更好地使用產品，為企業帶來 CLV 的持續提升。所以企業在做產品時，還可以為客戶提供更多增值服務。
私域運營本質上改變了企業的業務模式，它會讓企業從原來以商品和渠道為中心轉變為以客戶為中心，通過持續的迭代運營實現增長。所以，及時記錄和分析企業員工和客戶的每一次交互，能改善和優化后續的運營活動。
提升 CLV 的另外一個關鍵點在于培養客戶忠誠度，在客戶價值增長上，產品需要考慮如何支持運營分析及運營模式的迭代。
去年一年時間，我們上線了 799 個需求。在負責企微管家產品過程中，我們總結出幾個團隊底層核心點：
微盛 2021 年上線的 799 個需求
1. 產品框架的穩定。穩定的產品框架，不僅能夠降低用戶使用難度，還能減少團隊間的協作成本，更重要是能夠更快速地支持產品持續穩定迭代。追求穩定的產品框架，需要產品團隊深入思考每一個細節和模塊定位，并且在產品迭代的過程中反復進行修正和優化。這里無捷徑可言，只有努力去做。
2. 產品創新。做產品創新很難，正因為難，所以必須做；做產品創新又不難，關鍵要深入足夠細節，在細節中尋找創新靈感。
3. 用戶價值。第一層含義：企業最大的群體是一線員工，讓他們擁有好的工具，是 SCRM 產品的最關鍵點；第二層含義：幫助員工節約時間，快速找到高意向客戶，加速轉化最有可能成交的客戶，并按照活躍時間進行排序，選擇對客戶最有價值的產品方案，讓其追求極致體驗。
后流量時代，整體市場正轉入“存量競爭”，企業對用戶的精細化運營已是大勢所趨。面對越來越“挑剔”的用戶，只有將體驗和服務雙重環節都做好的產品，才能真正贏得用戶。對于個人而言，做一款好的產品能夠讓自身擁有成就感；對于產品團隊而言，持續不斷地追求產品極致，能夠在私域運營雙域循環的賽道上，切實幫助企業持續獲得增長的基礎和條件。
1. 在追求產品極致的同時，需要一定時間，如何去恒定和產品快速升級這樣一個平衡？
這個開始很難平衡，我們產品團隊最初也面臨這個問題，當需要去快速迭代產品，快速輸出功能的時候，很難去做產品本身的體驗打磨。我們的方法是，團隊在選擇做每一個需求的時候，都盡量將產品設計一次性做到極致。在這個過程中，針對體驗的要求標準去和團隊做大量溝通，達成一致準則。我們開始在做單個需求時，可能會比較慢，但一致的目標能使整個團隊能力提升，后續在做其他需求時，能更快達到或者接近這樣一個極致標準。
2. 舉個例子解釋下什么叫做框架性思維？
我們在做產品時，要去思考每一個功能或者每一個模塊定位，并對這些功能模塊進行分類。而如果能把成百上千的功能，分到只有幾個類型的模塊框架里面，產品本身就變得非常簡單。做產品時，把多個需求放在一個整體框架里面，在這個框架里面去進行延展。
3. 企業的需求太多，很多甚至相互沖突，怎么辦？
這其實也是我們每天會遇到的問題，前端以及后端每天會有數不清的需求給到產品，很多時候需求過來更多是一個解決方案，可能在背后隱藏了真正需求。主要可以分三個層面去看。
第一個層面，產品經理需要去識別哪些是最有價值的需求，哪些是偽需求。
第二個層面，需求被識別出來后，要去思考這個需求本身的價值，不同的需求能滿足的場景和客戶群體不一樣，而企業資源有限，需要評估篩選出價值最大能夠滿足更多人去使用的需求。
第三個層面，當很多需求擺過來后，產品經理能否對不同需求進行不同程度的抽象，將深層次需求抽象到一個共性層面，這能夠去簡化需求。
4. 私域的未來會如何？
私域其實不是一個新概念，企業在很早時就會做會員管理。比如以前用電話、短信、或者是會員卡，其實都是一種早期私域。只是說現在我們基于企業微信以及微信互通，讓做私域的場景更豐富。所以我認為私域會長期存在，而且私域和公域的未來一定是一個雙向循環形態。
作者簡介
章陶，微盛企微管家產品負責人，擁有十余年的 To B 行業從業經歷。曾從事代碼、咨詢工作，后任微信產品經理，負責企業微信三方生態，目前任微盛企微管家 CPO。
本文來自微信公眾號“牛透社”（ID：Neuters），36氪經授權發布。
