吳昊：SaaS定價 計費對象及價格版本

定價系列共有4篇文章，今天是第3篇。咱們在前兩篇聊了定價原理及五花八門的策略。那么SaaS產品的定價有哪些原則和實操技巧呢？咱們今天詳細聊聊5個定價子話題：

一、計費對象的選擇

二、明價與暗價

三、價格版本

四、同一客戶的混合階梯價格

五、toB不需要“贈品” 

有300多位同行參與了我在3月底發起的“定價方式”投票：

可以看到約有36%的朋友投了最經典的按人年收費的方式；31%是每個企業固定費用；按消耗計費的比例14%；在留言區講到自己公司的產品是混合定價方式的朋友也不少 ......

這個結果還是挺意外的，看來已經有很多SaaS企業采用的定價方式不是經典的“人年”方式。

計費對象應該如何選擇？

最近，我的朋友高寧在關于PLG的對聊節目中說到一句話：通過定價（pricing）傳遞價值。

我覺得切中了要害。

 

如何通過定價，能夠把本產品與其它產品的價值差異凸顯出來？如何讓這個價值更容易傳遞給客戶？

我們可以推演計費對象的選擇有三個原則，順序如下：

A. 真實反映產品價值

B. 反映出本產品與其他產品的差異

C. 報價簡單易懂

我們就在這三個維度上，分別為以上定價方式打個分。

我們按推薦順序一個個分析：

1、分銷售額的方式是價值感最高的。但前提是SaaS企業能向客戶證明銷售額的增長與產品直接相關。我見過有個別行業SaaS公司能做到這一點，是有點兒可遇而不可求。作為行業SaaS公司，在考慮商業模式（/收費模式）時應該經常做深度思考。

2、按訂單數（客戶業務場景）等業務消耗量計費，在價值傳遞上比經典的按人·年計費優秀，客戶一年需要多少訂單也容易算清楚。對客戶的購買成本來說，訂單少意味著營收少，所需支付的SaaS費用也少；而那些訂單數量大的客戶，由于營收高，對較高的SaaS費用也愿意接受。這其實是比下文要講的“多個價格版本”更貼近需求曲線的方式，有機會幾乎占滿需求曲線左下方的三角形。

（上圖中，需求曲線已簡化為直線，而價格線則確實是隨著客戶業務訂單數增加而線性變化的）

我們舉幾個例子：

3月底帖子的留言中，微豬科技的合作人張佳就介紹說，他們的SaaS按母豬頭數計費。這個就讓客戶很容易理解和接受。

另外，也有連鎖行業SaaS是按門店收年費，不限用戶數，門店年費階梯遞減（有年費上限）。

這也是與客戶業務關系緊密，屬于不錯的設計。但有個維度沒考慮到，就是有的品類門店數量巨大，但每個店其實非常小、營收也不高（例如半平米的鴨脖店）；有的品類則單門店營收很高（例如中式正餐）。按店收費對他們不公平，對SaaS公司來說，也損失了不少本應能收的費用?？梢栽倏紤]一下，有沒有與營收更相關的收費方式（多想想上圖）。

我們看看這個例子：“船舶管理SaaS系統，按船舶數量和噸位級別收費”，這就是與客戶業務量更直接的收費方式。

會展星的楊同學談到：有的會展2000個展商，有的1000個展商，展商數量的多少基本決定了客戶的實力，我們按招商數量的多少來來階梯收費。這個也很贊 ：）

我們再看一個例子：供應鏈金融SaaS，平臺注冊使用都免費，產品費用其實算進利息里。這也是非常“順滑”的計費方式，客戶甚至無“痛感”。我們前面的文章說過 —— 看到價格，客戶就會有真實的疼痛感。

3、最經典的SaaS計費對象是按人·年計費。對客戶來說，這種計費方式比較容易理解，但價值傳遞和差異性都較低。可以看到超過1/3的SaaS產品按人年計費，包括紛享銷客、衛瓴、網易七魚等。

4、每個企業固定年費：雖然很容易讓客戶理解，但產品價值傳遞很弱。這類計費方式一般存在于客單價較低（≤2萬元）的市場中，各家競品間的定價策略能展現出的差異也小。

5、按IT消耗量計費：由于網絡流量、API調用等是純IT的概念，與客戶業務之間（例如直播銷售額、招聘結果等）沒有直接關系，客戶既難以理解、又無法預估一年下來費用有多大。記得我們在上篇《定價2》中說到，“不確定性是成交殺手”嗎？

同時，這個“計費對象”的選擇對產品價值的傳遞也比較弱；所以是交易摩擦比較大的計費方式。

在3月底的那次征集定價方式投票的文章后面，也有讀者提出這個問題：①客戶不理解流量、存儲是什么含義 ②客戶沒有辦法在購買時做用量費用估算，又不希望購買之后因為使用的流量、存儲空間等原因，再次走流程申請費用。

這是按咱們IT人理解方式計費帶來的困難。

當然，如果已經用了流量等作為計費方式，可以考慮用“預存”和“后端收費”的方式，降低客戶付費時的摩擦。

順便說一句，部分成熟的SaaS企業，即便是按人·年計費，也會用“后端付費”。具體來說，客戶企業在5月份突然要增加98個賬號，沒關系，立即就給客戶增加User數量上限，然后次月起才計費。

6、按并發上限計費：該計費對象也是IT邏輯，但其好處是反映出本產品與其它產品的差異。舉個例子，某SaaS產品A能完美支持1萬并發，而其他類似產品都只能做到1000人同時在線；A產品就可以用并發上限計費，通過一個報價就能非常明確地凸顯出公司技術實力，也指明友商的弱點。

如果有其它凸顯產品技術實力的計費對象，也可以按此方式使用。

7、OP軟件按模塊計費：按軟件按模塊報價雖然組合靈活，但實質上是不理解客戶的業務模式及場景。除了給客戶帶來選擇困難、增加解釋成本，也給后面的實施及服務工作帶來預期管理和執行上的困難。我不推薦SaaS產品使用該方式計費。

8、混合方式：在價值傳遞、差異性上也許有一些優勢，但客戶理解的復雜度較高。

讀者留言中，有提到“年費與消耗量組合方式”、“預算分析SaaS產品：按照客戶使用人數（分為高級用戶和初級用戶，不同標準）和數據容量收費”，這些都是混合方式。

如果只有這樣計費，才能與客戶實際的業務貼合得緊密，這也許是個選擇。否則，混合方式如無必要，盡量不用。

 

每個SaaS產品在定價時都有一些限制條件，所以做出的選擇各不相同。在選擇“計費對象”時，可以多想想上面這3個原則。

看國內各家SaaS公司的官網就知道，客單價低的SaaS產品大多會在官網展示價格；客單價高的產品一半會展示價格、一半“價格面議”。

我查了一下硅谷SaaS公司的官網，Salesforce的銷售云、Zendesk的官網是展示價格的，Workday的官網則沒有。

（上圖來自：Salesforce的官網）

（上圖來自：zendesk的官網）

 

我們來思考一下——明價與暗價，應該如何選擇？

首先，友商如果想要，一定有辦法拿到我們產品報價；所以這不是考量因素。

因此，官網是否展示價格，主要考慮客戶的感知；有正反兩方面：

A. 暗價（官網不展示價格）：

a1. 擔心潛在客戶看到價格后嚇到了，根本不聯系我們的銷售；

a2. 希望客戶無論如何都與在線客服聯系一下，最好能留下聯系方式

a3. 報價確實太復雜了，需要有銷售代表解釋說明

B. 明價：客戶看不到價格，先去找看得到價格的網站了

 

—— 判斷A、B的比例各有多少？決定了我們應該采取明價還是暗價。

關于a1，對于高客單價的SaaS產品，企業采購者肯定知道要談折扣，所以這個擔心并不存在。

對于a2，倒是一個考慮因素。我們如果看看Gainsight的網站（客戶成功專用的工具SaaS），就會發現他們是非常希望與客戶形成接觸的；我簡單展現一下過程：

①從Google搜索Gainsight，點擊左側第一個鏈接進入官網后首個頁面就是留資、預約Demo：

我感覺還是挺驚訝的（有一定可能性是他們正在做A/B測試，不同User進來看到頁面的不同）。

②在官網可以找到“Pricing”（報價）頁面，但也不直接展示價格

點擊“詢價”后，出現的還是留資頁面......（我感覺他們這個AB測試有點過火了啊 

（順便說一下，我向很多客戶成功崗位的同學推薦過Gainsight.com的Resource，作為排名第一的客戶成功工具，他們在市場教育方面還是挺給力的）。 

那么留資后報價的方式是否正確呢？這個見仁見智。詢價客戶的感受是——你們有些愛繞彎子、你們的價格是否太貴了所以不愿意直接展示出來；但留資的價值確實會很大，這里需要取舍。

我們再從營銷的角度看這一點——潛在客戶已經來到網站，說明已經在被我們影響的道路上。“一次成交需要7次觸達”，所以急于催熟未必有好結果。何況在微信時代，留下電話號碼也未必有多大價值 —— 這兩年大家已經發現，加上微信才是王道。

如果是a3情況（報價太復雜了，需要有人解釋說明），確實沒辦法在官網直接展示，否則潛在客戶看后會更糊涂。

所以，我的建議是：

如果計價方式簡單明確，盡量明示定價。

我還記得，5年前我在紛享銷客的老戰友王東說過：未來企業采購SaaS產品能否像在京東超市采購辦公用品一樣——價格透明、沒有折扣和貓膩？（大意如此）

SaaS時代，我們并不是把OP軟件的功能搬到云上，營銷方式也需要有徹底改變。

從中國SaaS全局的視角看，“京東模式賣SaaS”—— 這確實會是我們更好的未來。 

上篇我們談到“捆綁價格”的意義：客戶購買一個商品的過剩意愿被轉移至另一個商品上。

SaaS產品分“基礎版”、“標準版”、“旗艦版”就是如此設計的。

OP軟件時代按上幾十、上百個功能模塊分別報價的模式，在SaaS時代已經被擯棄。

上一篇《定價2》中提到：SaaS報價則希望給客戶3~4個清晰的使用模式，避免客戶選擇障礙、減少銷售摩擦。更重要的是，這令得產品的每個價格版本都有一個清晰的應用場景，更有利于產品經理及服務同事理解客戶、幫助客戶實現產品價值。

上面這是小鵝通官網上的價格頁?？梢钥吹郊t框中描述三個版本的是客戶應用場景。

SaaS產品應該更關注“場景”而非“功能”。場景是相對穩定的本質；功能是浮在上面的表象。

不少SaaS公司沒有理解到這層含義，在官網的報價是OP軟件和SaaS的“合體”——在幾個價格版本之下，又有很多需要單獨購買的模塊。那問題來了，如果客戶需要“專業版”，又需要某個“旗艦版”才有的功能，這本身不是推動客戶購買旗艦版的好機會嗎？

對于中低客單價（≤8萬/年）的產品尤其如此，沒有必要在“價格版本”之外又增加單獨購買項目。

對于高客單價產品（≥20萬/年）的產品，也許值得用上述“合體”方式——畢竟購買更高版本可能會一年多付幾十萬，讓客戶和銷售都費點力氣還劃算。但也沒必要反映在官網上，可以在內部價格文件里體現。

 

我們來總結一下 —— 多價格版本的定價原則：

1、價格版本與客戶應用場景（組合）相關，而與廠商從開發者視角的功能分組無關。

2、入門版本應該越輕越好：快速成交首單+服務過程中增購（Landing & Expand)，這是SaaS業績快速增長的最佳實踐之一。所以我們可以設計一個容易上手的“基礎版”，以此縮短銷售周期、降低首次實施和上線的難度；再圖服務過程中的Upsell（增用戶數）和Cross-sell（增模塊或升級版本）。

對于入門的價格版本及其產品功能設定，我有兩句話分享給大家：在業務閉環的前提下，功能越簡單越好；在不被擊穿的前提下，產品越鋒利越好。

3、價格版本不宜太多：一般3~4個為宜，過多的版本會增加客戶選擇困難和銷售解釋成本；

4、中間版本是大部分人的首選：如本系列《定價1》所說，人類做選擇經常受“錨定效應”影響，最高價、最低價都是“錨”。初步接觸，大部分客戶會選擇中間價格版本。

5、每個版本之間的價格不宜差距太大：一個版本的價格不宜超過低一級版本的120%，否則客戶有向下選擇的慣性。

這里舉個例子，如果價格版本是這樣分布：

大家作為客戶感受一下——每個版本價值不同，但首選居中專業版的可能性最大。

但如果價格階梯是這樣設置的：

估計放棄專業版，選擇標準版“先嘗試一下”的人就會占更大比例。

當然，這一條與“價值場景”是否清晰有很大關系。如果“專業版”針對的客群特別清晰，這類客群一看就知道自己不能選“標準版”，那價格差就可以克服。

去年我與紛享銷客的創始人羅旭聊天時，說到一個價格版本應用中的一個更復雜的情況：如果一個企業中有100人需要用旗艦版（例如銷售部門的員工）、900人需要用基礎版的功能（例如銷售支持、市場、服務部門的員工），怎么辦？

按照常規做法，一個企業只能購買一個價格版本。在實操中，如果要求1000人都用旗艦版，客戶一定會討價還價——“我們大部分人都用不到旗艦版的功能，請給我一個深折扣”。于是，超低折扣就出現了。

更尷尬的是，隨著在該企業的產品應用場景逐步深入，越來越多的員工需要使用旗艦版的功能，而SaaS廠商卻不能實現增購......過去的那個深折扣，會一直保持下去。

所以，更佳的方式是，一個企業購買我們的產品，可以有一部分員工使用旗艦版、一部分使用基礎版。

一個SaaS創業公司也許要到了紛享銷客這樣的成熟階段才會遇到這樣的問題。但如果在設計產品架構和后臺運營系統時先考慮到這一點，將會省下未來的一番折騰（也請同時考慮提前把架構弄復雜的代價）。 

正巧，筆者在SaaS創業過程中也有一段關于“贈品”的經歷。

當時公司的主產品營收以一年10倍的速度增長，為了完成新一年的銷售目標，我們規劃了7個新模塊，客戶可以單獨購買。

上線后，有3個新模塊價值很搶眼，銷售同學們也取得了突破。這時候出現了尷尬的問題，研發資源已經轉回主產品，新模塊的產品體驗只有70分，要達到90分還遙遙無期。

這時我犯了一個錯誤——銷售體系決定將新模塊作為“贈品”附送給客戶（功能更多，這也增加產品整體價值嘛）。

其實不然，客戶在贈送的模塊上如果遇到使用困難，仍然會找CSM（客戶成功經理）或銷售代表解決；為這批客戶在一個70分的小模塊耗費的服務精力比主產品還多。隨后，銷售代表也不愿意送了，因為客戶反饋問題遲遲不能解決，反而影響了客戶關系。

所以，toB產品的價值其實越簡單越好。“贈品”多沒有意義。產品包括的功能越少，產品價值反而越容易傳遞到位。

今天我們說到5個定價子話題：

一、計費對象的選擇

二、明價與暗價

三、價格版本

四、同一客戶的混合階梯價格

五、toB不需要“贈品”

 

到這里，我們把SaaS產品定價的框架說得差不多了。但還有一個最大的疑問沒有談及，就是 —— 我們的產品價格數目字到底應該定多少？

敬請期待下一篇：《定價4：定價即定位-如何在競爭中勝出？》

 

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