戴珂：為什么那么多SaaS，最后都成了雞肋？

這個(gè)問題，無(wú)數(shù)次被客戶問過，也被投資人問過。這個(gè)問題無(wú)法回避了。

所謂雞肋，就是食之無(wú)味，棄之可惜。對(duì)于一個(gè)做成雞肋的SaaS來(lái)說，因?yàn)闆]有什么業(yè)務(wù)價(jià)值，所以做這樣一個(gè)服務(wù)，自然也成不了一門賺錢的生意。不論是現(xiàn)在，還是未來(lái)。

工作在一家雞肋SaaS公司，無(wú)論做什么崗位，都非常痛苦。把創(chuàng)業(yè)變成了一份糊口的工作，毫無(wú)樂趣可言。這種公司無(wú)論做到多大，都很容易衰敗，然后還得再換工作。

有些創(chuàng)業(yè)者把自己的SaaS做成了雞肋，但不愿意承認(rèn)。或者他們真的認(rèn)為，自己的SaaS不是雞肋，只是價(jià)值沒有被發(fā)現(xiàn)而已。

那么，怎么判斷一個(gè)SaaS是不是雞肋呢？

通常，大張旗鼓地營(yíng)銷和推銷，是雞肋SaaS必須要做的活動(dòng)。因?yàn)槿绻荒菢幼觯u肋的一系列困擾馬上就會(huì)顯現(xiàn)。

實(shí)際上，一個(gè)SaaS是不是雞肋，最有表決權(quán)的是業(yè)務(wù)線的用戶（注意，不是客戶哦）。

一個(gè)不能幫助客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果（Business Outcomes）的SaaS，無(wú)疑是毫無(wú)價(jià)值的雞肋。反之，要想讓SaaS不成為雞肋，就必須找到對(duì)客戶有價(jià)值的業(yè)務(wù)成果（Value-Based Outcomes ，VBO）。

怎么找和怎么構(gòu)建VBO呢？我在做咨詢服務(wù)時(shí)，做了一個(gè)框架，如圖。它可用于一個(gè)SaaS從0到1，讓價(jià)值貫穿于整個(gè)階段。

需要說明的一點(diǎn)是：這個(gè)邏輯是從上至下的，即先找到VBO，最后才是產(chǎn)品和功能；如果反著來(lái)，有可能會(huì)做成雞肋（實(shí)際上，大部分雞肋就是這么產(chǎn)生的）。

雞肋只是一個(gè)結(jié)果，有三個(gè)業(yè)務(wù)階段可能導(dǎo)致雞肋。

• 一開始產(chǎn)品方向定位錯(cuò)誤

一個(gè)SaaS如果從所謂“賽道”切入，大概率最后會(huì)變成雞肋。因?yàn)橘惖乐荒芸吹饺肟谝欢耍鴮?duì)于另一端的業(yè)務(wù)成果，即有沒有輸出價(jià)值，沒法判別。換句話說，產(chǎn)品≠業(yè)務(wù)價(jià)值，二者中間還隔了好幾層。

要知道，業(yè)務(wù)用戶只為業(yè)務(wù)成果買單；而不會(huì)為你的品牌、功能和技術(shù)花哪怕一分錢。

實(shí)際上，產(chǎn)品階段更多情況，是添加了過多的“雞肋功能”，從而掩蓋支持VBO的重要功能。

• 產(chǎn)品沒問題，但被營(yíng)銷或銷售成雞肋

添加的雞肋功能，很容易被營(yíng)銷和銷售放大，最終導(dǎo)致系統(tǒng)性的雞肋。可以說，這種雞肋原本可以是沒有的，而是被“賣”出來(lái)的。

• 產(chǎn)品和營(yíng)銷還好，但最后被服務(wù)成雞肋

產(chǎn)品、營(yíng)銷和銷售的成功，并不能說明SaaS就一定能成功。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)服務(wù)業(yè)務(wù)來(lái)說，一旦熱乎勁過去，或者CS沒能幫助客戶達(dá)成業(yè)務(wù)價(jià)值（有KPI考量的），增購(gòu)和續(xù)約就會(huì)有問題。在下一次續(xù)費(fèi)時(shí)間到來(lái)之前，就可能逐漸被當(dāng)作雞肋，直至最后棄用（或者換另外一個(gè)雞肋SaaS也是有可能的）。

說一千道一萬(wàn)，確保一個(gè)SaaS不成為雞肋，根本是VBOs。

所以在找到并成功構(gòu)建它們之前，最好不要盲動(dòng)。如果發(fā)現(xiàn)銷售和客成階段的業(yè)務(wù)摩擦阻力很大，多半是因?yàn)樵赩BO層面上，沒有“對(duì)齊”公司內(nèi)各業(yè)務(wù)。

如果強(qiáng)行運(yùn)營(yíng)一個(gè)雞肋的SaaS，就會(huì)出現(xiàn)難做、難賣、難服務(wù)。

其實(shí)最難的還是公司，一個(gè)SaaS是否成功，最終還是要看ARR和增長(zhǎng)。而這一切，往往由于雞肋造成的巨大業(yè)務(wù)摩擦而無(wú)法實(shí)現(xiàn)。