拯救NPS！NPS 3.0的誕生與應用

“從0-10分，請問您有多大意愿將我們產品/服務推薦給您的朋友？”

上面這一道題，您可能已經見過“無數次”了——尤其是網購、撥打了客戶熱線、甚至是住院之后，它所測量的就是“大名鼎鼎”的凈推薦值，Net Promoter Score，簡稱NPS。

NPS的誕生還要追溯到19年前的2003年，由貝恩咨詢公司的Fred Reichheld在《哈佛商業評論》上發表的“The One Number You Need toGrow”一文中首次提出。誕生后的NPS迅速火遍全球，成為衡量客戶成功（Customer Success）的關鍵指標，近三分之二的財富1000強企業都已淪為它的裙下之臣。

據Reichheld在其最新出版的《終極問題2.0：客戶驅動的企業未來》一書中所介紹的11家上市公司，在過去10年間，它們擁有的不僅出色的NPS得分，股東總回報（Total Shareholder Return，TSR）中位數更是全美中位數水平的5倍。

在豐厚利潤的驅使下，越來越多的企業加入了測量NPS的大軍。然而，由于一些缺乏經驗的從業者對NPS的誤解和濫用，使得NPS幾乎淪為一個虛榮指標，極大地降低并損害了NPS在業內的可信度。

比如，一些企業將NPS分數與一線員工的獎金掛鉤，導致一線員工更關心他們的NPS分數，而不是如何才能更好地為客戶服務。

還有一些企業只向投資人們公開了自己的NPS最終得分，卻對調研的過程只字不提。他們不僅沒有采取任何的措施去防范懇求（“如果你不給我打10分，我就會失去工作。”）、賄賂（“你給我打10分，我給你小禮品”），以及幕后操控（“我們從不向索賠被拒的客戶發送問卷調查”）等調研過程中可能會出現的違規行為，也無法披露關于參與調研的客戶背景、數量、回復率，以及調查是否在一個特定交易下觸發等等信息。

而在那些關于NPS的報告中，也很少提及到研究是否由可靠的第三方專家進行的，是否采用了雙盲法等等。

那么，有沒有一種方法，可以在不損害NPS有效性的基礎上，幫助企業更好地運用NPS呢？

帶著這個疑問，Fred Reichheld在查看資料時，偶然間發現了——贏得性增長（Earned Growth）時，不禁驚喜地了“哇”了出來。

那是一個平靜的夜晚，昏黃的燈光下，Reichheld正為了第一共和銀行（First Republic Bank）高管會議上的演講，埋頭整理資料。突然，一份PPT吸引了他的目光，上面赫然顯示著：在存款業務的增長當中，常惠客戶（Existing Customers）貢獻了50%，被推薦客戶（Referred Customers）貢獻了另外的32%，換句話說，82%的存款業務增長源自于優質的客戶體驗。而在貸款業務方面，讓常惠客戶感到滿意也能換來88%的增長。

那么第一共和銀行又是如何分辨哪些客戶是被推薦過來的呢？它采取的方法很簡單，就是在每一個新客戶加入時詢問他們選擇自己的原因，并將其記錄在案。再配合銀行的財務系統，就能輕松地了解到常惠客戶和被推薦客戶的存款及貸款金額的增長情況。

而第一共和銀行之所以會計算這些數據，主要是為了向投資人和監管機構證明其高速增長的背后是安全且高質量的。值得說明的情況是，當時第一共和銀行貸款業務的年增長率已經達到了15%，而行業的年增長率只是在2%-3%左右。一般來說，這是個危險的信號，因為它可能代表著銀行正在通過降低信貸標準來爭搶更多的市場份額。上述數據則恰好證明了，第一共和銀行的業務增長主要來源于客戶的復購和推薦，是不存在任何風險的。

這份PPT帶給了Reichheld啟發，他成功地開發了一個新的指標——贏得性增長率（Earned Growth Rate，EGR），用于測量常惠客戶和被推薦客戶所創造的收入增長。它正是Reichheld理想中的，一個以財務結果為導向，既能夠展現企業的增長質量和盈利能力，又有助于增強NPS有效性的補充性財務指標。

要想計算出贏得性增長率（EGR），企業必須要關注兩大指標：凈收入留存率（Net Revenue Retention，NRR）和贏得新客戶（Earned New Customers，ENC）。

1）凈收入留存率

凈收入留存率（NRR）是一個經過了實戰檢驗的指標，被用于多個行業，尤其是SaaS行業，用于衡量去年客戶在今年留存所產生凈收入的百分比。

計算公式：NRR= （去年客戶在今年留存所產生的總收入/去年總收入）*100%

要想得到EGR，企業首先要做的就是衡量自己的NRR，因為它的重要性要更高一些。拿SaaS企業來說，NRR的一點變化就會對其估值產生影響。舉個例子，NRR高于130%的SaaS企業估值是NRR低于110%的SaaS企業估值要的2.5倍之多。

盡管NRR很重要，哪怕是經驗豐富的SaaS企業，最后得出的NRR值也不一定是準確的。一些只是抽取了部分客戶用于測量NRR，一些排除了在同一時間段內流失的新客戶以及簽訂了多年合同的客戶等等。

在其他行業中，NRR的衡量可能還要更“麻煩”一些。例如，并非所有的品牌都能夠跨多個產品和服務整合客戶資源；必須始終如一地記錄在同一時間內加入和流失的客戶；B2B企業需要制定明確的規則，以確定同一家企業的不同部門或采購單位究竟是一個客戶還是多個客戶。

2）贏得新客戶

贏得新客戶（ENC），即被推薦客戶所創造的收入百分比。為了計算它，企業必須確定每一位新客加入的原因。然而，因為缺少對被推薦客戶的重視，很少有企業能做到這一點。

Reichheld指出，在新手引導的過程中詢問新客加入的原因，是一個相對實用且簡單的解決方案。而之所以選擇在建立關系之初做這件事，也是為了保證客戶的記憶仍是猶新的，不會因為遺忘而給出錯誤回答。

而根據客戶加入的原因，我們可以將客戶分為兩大類：“贏得新客戶”和“購得新客戶”。舉個例子，如果客戶選擇的是“值得信賴的聲譽”或“來自朋友或家人的推薦”，那么他和他創造的收入都屬于“贏得新客戶”這一類；如果客戶選擇的是“樂于助人的銷售人員”、“引人入勝的廣告”或“特別的折扣和優惠價格”的話，那么就會被標記為“購得新客戶”。

跟蹤“贏得新客戶”和“購得新客戶”的行為將有助于企業確定他們的終生價值（CLV），找到最適合投資的客戶類型和獲客渠道。根據Reichheld的經驗，“贏得新客戶”遠比“購得新客戶”更加有利可圖，因為許多“購得新客戶”所帶來的收益常常是無法覆蓋其成本的。因此，“贏得新客戶”是企業的重要資產，了解他們的數量和創造的收入，對于企業的戰略部署來說十分關鍵。

得到了凈收入留存率（NRR）和贏得新客戶（ENC）之后，我們就可以計算出贏得性增長率（EGR）的值：EGR = NRR + ENC -100%

定期地衡量贏得性增長率，有助于企業判斷自身的增長質量。讓我們用一個具體的例子來進行說明：

假設A企業的收入從2020年的100美元增長至2021年的130美元，實現了30%的增長。其中，2020年的留存客戶在2021年所創造的收入為85美元。因此可以算出，A企業的NRR為85%。在新客戶貢獻的45美元當中，有25美元來自于贏得新客戶，20美元來自于購得新客戶，所以A企業的ENC等于25%。將NRR（85%）和ENC（25%）相加，然后減去100%，最終得到的贏得性增長率（EGR）是10%。

接下來，假設B企業的收入增長也是30%，但是增長來源卻有所不同。在主要依靠于購得新客戶獲得增長、NRR（65%）遠低于A企業的情況下，其贏得性增長率只有-25%（參見下圖）。

該圖片由體驗家XMPlus翻譯

在那些經驗十足的投資者和企業高管看來，客戶忠誠始終是影響企業未來發展的重要因素。通過衡量贏得性增長率，企業將能夠判斷出哪些投入是有益于提升客戶體驗的，在資源消耗不變的情況下，獲得更高質量、更有效率的可持續增長。

最后，從Reichheld的論述中，我們不難看出，無論是反映了客戶主觀態度的“軟性”NPS，還是衡量了財務狀況的“硬性”指標EGR（贏得性增長率）都傳達了同一個信號，那就是常惠客戶和被推薦客戶才是企業應該關注的重點，不斷地促進客戶的復購和推薦才是企業需要努力的方向。

翻譯：金子淇

校對潤色：樊佳瑩

排版：張委委

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