可復(fù)制的打法：私域反哺公域一周帶火一家店！

三四線城市奶茶品牌茶尖尖兩年時間做到GMV過千萬，在大本營湖北十堰有門店近20家，2020年疫情期間GMV不降反增40%，從本地20多個奶茶品牌中突出重圍穩(wěn)居前列。此前見實曾與茶尖尖創(chuàng)始人深聊，深度分享了茶尖尖的“公域外賣+私域社群+實體門店+跨界營銷”私域模型，作為私域典型案例非常具備參考價值。

在見實最近與陳文的深聊中，發(fā)現(xiàn)在這套私域模式下還有一個細(xì)節(jié)尤其值得一提，也是私域2.0新階段，全域運(yùn)營趨勢下更值得關(guān)注的打法，即“私域反哺公域一周帶火一家店”，這一模式分為老店和新店兩種情況，新店關(guān)鍵在冷啟動時期，老店則是優(yōu)化的過程。

數(shù)據(jù)指標(biāo)上著重在門店的公域排名，不管是外賣還是團(tuán)購等方式，消費(fèi)者下單及評價的重要參考依據(jù)，直接決定了品牌價值和經(jīng)濟(jì)價值。策略上一方面是在私域以優(yōu)惠的方式提高單量；另一方面在其他客觀問題影響下通過私域訂單來調(diào)和彌補(bǔ)不可抗力。茶尖尖當(dāng)前部分門店可以做到城市前三。

此外，在茶尖尖的私域體系中，有很大一部分KOC來自曾經(jīng)的客訴用戶，這聽起來似乎匪夷所思，其實背后也不無門道，在為客戶解決問題深度服務(wù)中，也是信譽(yù)建立的過程，這樣一來這批用戶會更加體諒品牌。更底層的邏輯是茶尖尖始終把用戶洞察作為生意第一要素，而私域就是幫其聯(lián)結(jié)用戶的關(guān)鍵抓手。

這次深聊中陳文圍繞“私域反哺公域”模式進(jìn)行了深度分享，現(xiàn)在請隨見實進(jìn)入對話現(xiàn)場。如下，Enjoy：

茶尖尖創(chuàng)始人 陳文

01

私域反哺公域一周帶火一家店

見實：您提出的“私域反哺公域一周帶火一家店”的“火”是否可量化？

陳文：首先分為老店和新店兩種情況來看，新店關(guān)鍵在冷啟動時期，老店則是優(yōu)化的過程。

接下來，我說說對“火”的理解，聽起來可能更容易與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或數(shù)據(jù)指標(biāo)聯(lián)系起來，但我們在這件事情上另有一套衡量標(biāo)準(zhǔn)：

首先，商業(yè)模型的盈虧平衡點才是直接決定火不火爆的關(guān)鍵。

市面上常有一些“萬單店”流水能做很高但不掙錢。我們也有門店單月能做到近30萬流水，算較頭部水平了，但光抽點都要抽7萬-8萬左右，加上人工和其他費(fèi)用最終可能不掙錢，這能算火嗎？我們認(rèn)為并不是。

其次，數(shù)據(jù)指標(biāo)上我們比較看重門店在公域的排名，不管是外賣還是團(tuán)購等方式，消費(fèi)者下單及評價的重要參考依據(jù)，這可能不是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，但直接決定了品牌價值和經(jīng)濟(jì)價值，我們有部分門店可以做到城市前三。

第三，是成本，指一家店鋪能把人效跟執(zhí)行效率提升到最高，成本降到最低。

對比商場、步行街門店，一般周末生意很火爆，單店7個人都不夠，當(dāng)天營業(yè)額也會很高，但周一到周五營收很低，那我們并不喜歡這種店鋪模型。更建議的店鋪模型是單店3人-5人，人效高，常年穩(wěn)定。這種店鋪一般掙錢周期更長，類似這種我們手上有四五個，已經(jīng)4年了，沒有讓我們操過心。

見實：剛才提到的公域排名怎么通過運(yùn)營提升？

陳文：先以新店為例展開，比如在商場里有一個新店，前期打外賣的過程當(dāng)中，平臺一般會給7天的加權(quán)期，分別考驗門店的出餐、單量、客單價等，以及門店是否有客訴、差評等問題。最終門店在外賣平臺的排名指數(shù)與門店執(zhí)行情況直接掛鉤。

那我們在私域里就可以通過給鐵桿粉絲發(fā)福利或者抽獎的方式來提高單量，同時設(shè)置好規(guī)則，比如優(yōu)惠力度、要求寫好評等，私域里的用戶一般都消費(fèi)過我們的產(chǎn)品，存在一定的信任，操作起來也比較順暢。

優(yōu)惠力度如果能做好，萬一門店人員有一些其他客觀問題導(dǎo)致門店的評分不足，比如商場的問題導(dǎo)致停電，或者說原物料因為疫情來不了，數(shù)據(jù)的不可控性非常大，這些也可以通過私域來調(diào)和。

當(dāng)持續(xù)通過私域追數(shù)據(jù)，到第二周、第三周時，一般就能在商圈里做到前5甚至前3。假如沒有做這些規(guī)避風(fēng)險的工作，當(dāng)7天浪費(fèi)以后，新店再想進(jìn)入平臺同類型店鋪的前列，或者得到好的自然流量支持就比較難。

見實：關(guān)于私域反哺公域的核心認(rèn)知是什么？

陳文：如果單純從利益角度講，把私域用戶往公域里導(dǎo)流，實際上很多品牌不會干這件事情。但反過來講，私域里是不是要做活動來留住用戶，那是不是能拿1/3活動引導(dǎo)到公域去做，其實私域里的用戶本身也存在外賣需求，比如下雨、酷暑等情況下對外賣的需求比較大，這時可以提前引導(dǎo)用戶在外賣平臺下單，這也是結(jié)合用戶體驗在私域做的事情。當(dāng)然要根據(jù)自身情況控制好比例和力度。

比如我們每個月需要在私域做8次活動，其中3次活動可以引導(dǎo)新店，讓新店在外賣上賺的錢也在私域里把用戶留存住，最大的解決效率和私域與公域平衡的問題。

在早期我們私域和公域的結(jié)合并不是很緊密，但后來發(fā)現(xiàn)如果能有抓手解決公域里外賣的問題，模型可以復(fù)制，因為公域平臺的算法是給商家跟消費(fèi)者兩邊打標(biāo)簽，可以通過合理的不純刷單的情況把門店數(shù)據(jù)做好。

見實：反哺過程中在私域發(fā)福利的度和類型怎么控制？

陳文：取決于平臺方需要提供什么數(shù)據(jù)，或者新店需要哪些扶持。最關(guān)鍵的就是前兩周，是確定推送機(jī)制的最佳時機(jī)，把握好之后門店就會獲得平臺的認(rèn)可，優(yōu)先提供流量和推薦。

見實：剛才聊了新店，那老店改善的過程怎么利用私域反哺公域？

陳文：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某個商圈內(nèi)的老店外賣標(biāo)簽不太好，失去競爭力時，我們會考察商圈售賣排名前10的產(chǎn)品是什么，因為這可能代表著在這個商圈的這些產(chǎn)品更受歡迎。那我們就會去研究這款產(chǎn)品的口味、價格、包裝，同時快速研發(fā)一款同類型同等價位的新品。

那么，在新品上市的早期可能也會面臨沒有銷量的問題，這時候就可以把新品作為社群福利來推，具體的方式可以是“用戶盲測”或“5折測試”等，通過這種方式把銷量刷起來，打入商圈產(chǎn)品排名前列，當(dāng)關(guān)注度提高就有可能帶動店里其他毛利型產(chǎn)品，從而讓老店從新找回競爭力。

見實：駕馭私域反哺能力需要具備哪些能力或者要素？

陳文：這件事分幾個維度：

第一，做私域如果老板不介入大概率干不成，因為必須涉及到產(chǎn)品供應(yīng)鏈，包括門店的運(yùn)營以及線上線下活動等，一個環(huán)節(jié)不通，很有可能整個鏈路就通不了。所以，私域必須是一把手工程。

第二，要根據(jù)店鋪規(guī)模和商業(yè)模型來制定策略。實體門店分單店模型、全盤模型，我們做的是區(qū)域模型。針對不同的模型所對應(yīng)的組織架構(gòu)，對應(yīng)的工具，對應(yīng)的打法都不一樣。

比如單店模型比較簡單，主要是服務(wù)方圓三公里的準(zhǔn)客戶，解決信任、復(fù)購問題。區(qū)域模型是搶奪用戶，拼獲客成本。到了百家千家門店，要的是效率和成本，就需要數(shù)據(jù)中臺來管理好千家門店，再去拉復(fù)購，拉GMV，整個過程需要設(shè)計相應(yīng)的成本管控效率。

02

在用戶群體里找答案

見實：據(jù)說你們的很多KOC是從客訴用戶中轉(zhuǎn)來的？

陳文：把差評客戶轉(zhuǎn)化成KOC也不是設(shè)計好的，是偶然的機(jī)會發(fā)現(xiàn)，給差評客戶解決好了后，客戶還會再復(fù)購，他們會更加體諒你。

這里面也相當(dāng)艱難，完全靠真誠。第一次給他打電話，他掛斷，第二次發(fā)消息他不回，第三次你跟他聯(lián)系，他可能會說“不要再騷擾我了”，這是大部分消費(fèi)者在失去信任以后對一個普通商家的真實表露。但我們一般還會繼續(xù)聯(lián)系他，至少要持續(xù)兩天，如果門店解決不了，可能會轉(zhuǎn)到公司品牌部介入，甚至登門去道歉去了。

這個過程中我們也思考了一個問題能不能把差評轉(zhuǎn)化成社群里的忠誠顧客？如果說登門只是為了解決差評可能劃不來，那如果能發(fā)展成為種子用戶或者KOC，登門這件事就是值得的。

后期來看KOC確實也起到了很好的作用。一般在社群里出現(xiàn)問題，標(biāo)準(zhǔn)做法是道歉，然后承認(rèn)錯誤，我們也是這樣做的。后來我們發(fā)現(xiàn)這種做法其實并不是最好的，因為很可能造成自賣自夸的局面，或者造成對其他用戶的騷擾。

這時我們開始請KOC出來幫忙緩和局面。首先也是承認(rèn)確實有問題，同時KOC會把自己遇到問題的真實經(jīng)歷講出來。比如找微信公眾號客服，找店長等等，還有穩(wěn)定他的情緒。一般情況下有個人出來這樣一說，這個事情就不會擴(kuò)散了，群里其他的人可能也會站出來調(diào)和，就是用這種很接地氣的方式來化解問題。

見實：“問題客戶”到KOC的轉(zhuǎn)變其實挺大的？溝通中有沒有一些技巧？

陳文：一旦出了問題，第一絕對不狡辯，第二真誠道歉，第三退錢的同時談賠償。這幾年我越來越有一種意識，對每一個喝過我們奶茶的人都要負(fù)責(zé)，必須得這樣，一直以來在我們家買的產(chǎn)品如果不滿意都可以隨時退隨時換。只有這樣跟其它的奶茶店比起來在體驗上才會有優(yōu)勢。

見實：所有的門店都能做到嗎？

陳文：首先我們的規(guī)則制度和培訓(xùn)要求是這樣的，具體到執(zhí)行直營門店75%能做到，說實話確實還存在一些門店做不到的情況。

見實：你們社群營運(yùn)機(jī)制是怎樣的？

陳文：還是足夠真誠。關(guān)于何為真誠我們在內(nèi)部也認(rèn)真討論過，舉兩個例子當(dāng)你和三歲小朋友玩耍，高興還是生氣，是不是喜歡他？他一定能感受到。同樣回到社群里，我們跟社群里這些用戶交流時，態(tài)度和情緒用戶也絕對能感受得到。

所以，首先要從意識上改變思維，隔著屏幕無所謂的態(tài)度是不對的，要像追女朋友一樣在社群里去跟用戶相處。其次，意識之上一定要有行動，就算當(dāng)利益產(chǎn)生沖突的時候，要依然抱著初心和真誠來處理。前面提到的登門道歉的事情，有一年我們干了4次，還在群里進(jìn)行了現(xiàn)場直播。

另外，我們在判斷用戶需求層面上，一直沒有以哪一個人或者說哪一件事兒為標(biāo)準(zhǔn)，是大量在用戶社群里，或者在用戶群體里做測試找答案。因為每個人做決定做判斷都可能帶著自己的主觀意識，甚至偏見。我們一直認(rèn)為茶尖尖能活到現(xiàn)在很大成分得益于能夠連續(xù)和用戶一起做了系列的正確的決定。

見實：在用戶群體里找答案是你們的工作方法？

陳文：是的。我們也有過探索時期，早年間我們還曾模仿亞馬遜老板開會的方式，留一個位置放個娃娃代表消費(fèi)者做決策，但是后來發(fā)現(xiàn)只是形式主義并沒用，或者說用不好。

后來我們總結(jié)了兩個特別簡單有效的方式，一是發(fā)朋友圈，我不光自己發(fā)，我們客服號我也會發(fā)，一般會收到特別客觀的評判和建議；二就在社群做調(diào)研和搜集用戶的想法、需求。

我們現(xiàn)在奶茶外包裝上的文案就是采取了用戶建議改進(jìn)而來，寫著“甜了，淡了，冰了，換。潑了，撒了，漏了。換。如果再不滿意，換老板。”，這句文案經(jīng)歷了3次改版，第一版是常見的“請在30分之內(nèi)飲用”；第二版是我們內(nèi)部決策更新為了“800里加急”；后來遭到用戶吐槽“該遲到的還是遲到，最好能解決問題”，就有了現(xiàn)在這一版，一直在延用，特別是新客看到都表示震撼。

見實：茶尖尖這幾年多發(fā)展中有哪些變化調(diào)整，未來有怎樣計劃？

陳文：這個問題我真的有認(rèn)真思考過，也就是我們在做的私域到底在解決什么問題，通過這個事情到底給用戶帶來什么價值。前兩天我看到了騰訊CEO馬化騰提出的觀點特別好，他提到平臺早期一般都是談賦能，利用自身資源或者渠道讓品牌方快速成長起來；但會遇到另外一個問題，這些企業(yè)一旦脫離了賴以生存渠道就活不下去了，這兩年已經(jīng)有很多淘品牌開始停滯不前。所以，馬化騰提出了“要幫助品牌企業(yè)找到適合自身生態(tài)且能活下去的商業(yè)模式”，只有實現(xiàn)自驅(qū)才能持久發(fā)展。

在這樣的背景下我們在做的事情有兩點：

一是，幫小門店和店長在選址判斷上做個后手，然后快速找到準(zhǔn)客群，在準(zhǔn)客群里做比一般門店更多的復(fù)購和消費(fèi)，及時高效地解決顧客更多的問題，掌握用戶的感受，通過私域讓與顧客溝通變得簡單直接。

二是，在紛紛擾擾的環(huán)境下我們依然要保持思考焦點應(yīng)該在哪里。回到本質(zhì)上，任何一家企業(yè)，一家門店，哪怕只有3個平方5個平方的小門店都應(yīng)該聚焦用戶。離用戶越近越知道用戶要什么，同時要把現(xiàn)金流做好，在風(fēng)險到來的時候能活好。

用戶洞察才是生意第一要素，私域就是幫我們找到聯(lián)結(jié)用戶的關(guān)鍵抓手。