現在每天回答最多的兩個問題：做什么SaaS好？怎么做才可能成功？
坦率講，這倆問題都不好回答，所以只能說原則，如題。一般說原則都是為了政治正確，但這個原則真的實用。
無論是個人消費者，還是企業客戶，少花錢、多辦事，是最基本的消費準則。特別是疫情導致全球經濟下滑的大背景下，企業該做的事，一個都少不了，只是大家都捂緊錢袋子。
然而在服務經濟下，少花錢、多辦事很難實現。因為客戶少花的錢，必定是服務提供商來承擔。
但這事也有解決的辦法，即只要降低服務成本。簡單說，就是依靠服務手段自動化，降低人力成本；通過服務的規模化供給，降低服務的邊際成本。
我們知道，軟件作為一個行業出現，源于60年代的阿波登月計劃，這是一個典型的花大錢、辦大事的例子。但此后的50年間，軟件能做的事越來越多，但成本也是一直居高不下。
直到云的出現，準確地說，應該是SaaS的出現，這一局面才得以改觀。
海外的SaaS創業公司，正是抓住并利用了這個機會，依靠云技術和SaaS的商業模式，完美地滿足了企業“花更少的錢，辦更多事”的訴求。
依靠SaaS的可復制性和訂閱模式，能夠做到讓客戶少花錢。即企業在沒有龐大IT預算的情況下，同樣可以解決軟件能解決的業務問題，而且還能解決得更好。加上可復制化的規模經濟效應，SaaS迅速替代了企業軟件的很多領域。
我們看SaaS的發展趨勢，從起飛到高點，再到平緩，目前又開始下降。這說明了一個問題：SaaS還是太貴了，企業開始有限制地采用。
這也順帶產生了另一個趨勢：下一代SaaS一定是朝著更自動化的，低成本的服務工具方向發展，其目的是讓客戶進一步地花更少的錢。
我每服務一家SaaS公司，都會問負責人一個問題：你覺得你的SaaS服務，能否做到讓客戶花更少的錢，辦更多的事？
很多SaaS創業公司還沒想過這件事，或者說只做到讓客戶少花錢（低價甚至免費），但客戶也沒辦成什么重要的事，或者為客戶制造了一些不需要辦的事。
相反，大部分公司都把自己的成功假設，建立在所謂的創新力、產品力、品牌力、銷售力和服務力等。其實，如果偏離了這一基本原則，這些“力”都沒什么意義。
要真正做到讓企業客戶花更少的錢，辦更多重要的事，必須從創業之初就想清楚兩個關鍵問題。
其實花多少錢，對于客戶來說還是次要的，而重要的是做這些事有沒有價值。
這不能站在服務提供者角度，認為自己的產品有這些功能，客戶采用后就能達到目的。而是必須站在客戶角度，找出客戶的業務成果（business outcomes）是什么？然后再說你的服務能不能幫助客戶達成業務目標。
所謂業務成果，必須包括了業務目標、財務回報、KPI指標和責任人。這對客戶來說，才是最重要的事，所以他們才肯付錢。
當然，沒有消費者不考慮性價比，即使世界500強企業，也在拼命壓縮IT服務的投資。
SaaS服務商的服務低成本能力，是讓客戶少花錢的基礎，否則這個生意就是個賠本生意。
首先，增加服務的自動化程度，可減少實施成本和CS成本；其次，讓服務可復制，可以降低邊際成本。
所以，一家SaaS公司的產品、營銷、銷售、客成和運營等業務，從一開始就要圍繞客戶成果和服務降本能力來設計。而不是跑到一半發現，要么是找不到客戶成果；要么是雖能幫助客戶達成業務目標，但就是成本下不來，或者是很難復制。
無論是市值千億的AI公司，還是估值百億的獨角獸，如果不能解決好這兩個問題，則成功希望渺茫。
實際上，從全球看，SaaS產業發展的最大受益者，還不是大企業，而是SMB。為什么呢？
因為大企業有大量的IT遺產需要消化，所以就減慢了SaaS的采用速度。而SMB沒有這些資產包袱，更容易輕裝上陣。即由用不起IT系統，變成可支付得起的服務消費。
花更少的錢，做更多的事，這個原則其實更適合SMB。所以，不要老是懷疑SMB客戶的付費意愿和付費能力。
如果你真的覺得是付費能力問題，很可能是服務定價過高了。如果你覺得是付費意愿問題，那基本可以肯定，這個服務對客戶來說沒什么價值。這不是愿意不愿意的問題，而是值不值的問題。
寫在最后
無論做什么SaaS，打算怎么做，都可以用客戶成果和服務降本能力這兩個要素，反向推演一下。
這比一直試圖證明自己的方向正確，要靠譜得多。
