戈壁創投胡唐駿：小而美不會成為SaaS領域的常態

“在我看來，企服公司的長期價值必須是要能做好產品、工具，并且能夠提供好對應的服務，在產品工具和服務都具備的基礎上更多是做好市場宣傳、客戶的轉化。” 戈壁創投合伙人胡唐駿在11月29日舉辦的WISE 2022 企服展評節暨數字增長大會上說。

在胡唐駿看來，企服工具的價值在于降本增效。越來越多的企業在追尋和使用核心生產工具的過程中依托工具獲得收入。在這一過程中，很多產品也能夠替代部分人力成本，真正實現降本增效。

在演講中，胡唐駿表示，SaaS領域小而美不會成為常態。“小而美的公司往往比較難成為偉大的公司，或者成為難成為比較大的上市公司。”大部分小而美的公司隨著用戶成熟度的提高、產品和服務能力的積淀，會逐步發展成為大而美的公司。

與國外企服有所不同的是，結合中國企服的發展現狀，胡唐駿認為，無論是大客戶還是中小客戶，都需要創業者或創始人結合產品和產品服務的行業特征進行綜合地考量，將兩者相結合，做出合理的比例分配。

此外，胡唐駿還談到了SaaS出海熱潮以及培育市場、教育市場的重要性。“挖掘企業自身以及應用場景和賽道的內在價值，把產品與服務做好，才能走的更長遠。”

大家好，我是戈壁創投的合伙人胡唐駿，非常榮幸受到36氪的邀請今天在這邊跟大家進行分享。我就大家比較關心企業服務核心問題跟大家做簡單的分享和交流。

第一，企服公司長期價值來自于什么？我覺得企服本身是以產品和服務作為基礎，所以最核心的長期價值還是來自于本身的產品和工具能力，包括本身服務能力，我覺得在整個企服行業更多是出于對下游客戶、行業屬性或者是行業需求要有很深度的理解，才能提供比較好的產品和技術。

第二，大家對于2023年的宏觀經濟預期其實并不樂觀，對于企服公司來說，可能會受經濟波動影響比較大，目前來看特別在中國市場企服還沒有成為完全剛性的產品，在整個經濟波動的時候，很多企業客戶會選擇縮減預算，可能對于企服產品會有更高的要求，但是我覺得在本身經濟波動大的周期里，其實核心的點還是降本增效。

大家對于成本要求更加敏感之后，對于更好效率的工具會有更高追求，包括增效——因為本身受到宏觀環境的影響大家對于整個收入提升會有比較高的預期，我覺得所有的企服公司大家都應該更多去挖掘自身內在價值，去給客戶提供更好的服務，才能夠渡過危機關頭。

SaaS領域小而美是不是會成為常態？我個人認為不是的，因為從投資者包括創業者的角度來講，大家追求的并不是小而美，小而美的公司往往比較難成為偉大的公司，或者成為難成為比較大的上市公司，我們從投資人的角度去投資這個行業并不追求小而美，但是是這樣經歷了過去十年在國內企服發展周期，我們并不排斥小而美，更多是說怎么能夠真正做到美，最理想的狀態是做成大而美的公司。

會不會成為常態？我更多感覺整個中國企服市場比大家預期、包括投資人，包括我本人的預期都要發展的慢一些，在原來整個市場還沒有做大，土壤還沒有做得特別完善和成熟的時候，大部分做的比較好的公司表觀現象都是小而美，但是我覺得隨著時間推移，用戶成熟度的不斷提高，包括產品和服務能力不斷的打磨，早晚會發展成大而美狀態，這點我覺得中國市場會越來越多向西方和歐美發達經濟體靠攏，短期大家還是難做到大而美，從長期來看小而美不會是常態。

結合剛才我提到的“降本增效”，本身數字化包括企服工具很多時候就是企業的成本項，用它怎么能夠真正實現降本增效呢？我覺得更核心的點是我們自己，從我本人包括戈壁創投的角度，我們越來越多去尋找投資核心生產工具，在這個過程中產品和服務更多會被純粹看成是成本項，因為本身工具會幫助我們獲得收入，有增效的作用，這是一方面。

另一方面，單純從降本角度來看，很多時候很多產品可以直接對標，比方說取代一部分的人力成本，或者明顯降低溝通壁壘和門檻，提高共同效率，在這種情況下我們對應的企服產品成本可以跟勞動力成本，或者其他生產所需要的生產資料成本去做對比，其實是替代關系，實際上降本增效在整個企服或者整個下游市場是非常明顯有作用的。

還有一個特別大的問題，大家在企服領域到底優先開拓大客戶獲得高客單價，還是盡量多的開始做中小客戶，能夠獲得盡量多的用戶量，帶來收入規模。

我覺得從中國市場角度來看，實際上過往更多做大的公司是從大客戶開始的，這個我覺得跟中國本身國情和市場現狀都會比較相關。中國更多是關系型社會，企業決策多數是CEO文化主導，往往是公司老大或者管理者來做決策，這點跟西方非常不一樣，因為從西方的角度IT工具類，或者企服產品更多是由CIO決定，他們是CIO文化，而我們國家更多偏向于CEO文化，帶來的結果是更多會從業績、業務導向出發，包括大家更多會把工具看成生產力工具，如果能夠帶來開源的，我覺得在國內肯定是比較好推動，推廣一些。

如果是節流，可能很多企業組相對沒有那么高的積極性和動力，整體來看，大家本來是關系型社會要做的銷售工作也比較多，加上不是找到公司就能夠把產品給推廣出去，很多還是要找到公司老大或者負責人才能把產品和服務銷售出去。一樣做了那么多工作，實際上很多人會發現，投入高成本追求高產出，我更多追求高客單價，但是從比較成熟的企服市場角度，還是會跟原來互聯網模式比較像，更多能夠自下而上把整個服務進行推廣，獲得比較大的用戶量，并且在這個基礎上用戶不斷去轉化，去購買更多服務，產生一個比較好的規模效應，這個是我們投資人更多追求的方向。

我覺得結合中國市場現狀可能是兩者相結合的方式，沒有一定說做大客戶好，還是做中小客戶好，更多是說我們現在每一個創始人，創業者，更多要思考一下，我們的產品和產品服務下游行業特征是怎樣的？如果我們服務的下游行業本身是市場集中度比較高的行業，有可能我不得不去打大客戶獲得高客單價。如果我們服務的下游行業是比較分散的行業，那可能更多還是能從中小客戶做起，把規模、用戶量和收入一起做上來，但是我自己的切身經歷和自己投資項目的體會更多還是說兩者相結合的過程，往往在中國更多看到的點是大客戶和中小客戶收入比重是在六比四或者七比三，相對還是比較合理的分配。

另外，MarTech領域，尤其是SCRM在2023年可能會迎來一波洗牌，這個觀點是很多人的共識，其實我覺得并不存在絕對的洗牌，更多是整個市場的變化，原來所有中國玩家或者說更多創業者喜歡在開源賽道上，MarTech包括SCRM其實是很典型的創造收入帶來增量的領域，所以很多玩家躋身在這么一個賽道里。

最后問題是說，本身這個賽道發展并沒有那么快，或者體量并沒有那么快能夠容納那么多玩家進入，一定會產生競爭有一個自然淘汰過程，所以并不一定是2023年進行洗牌，而是可能從過去5年到未來5-10年不斷進行洗牌，中間也會有不斷的模式創新。

我整體覺得整個企業服務領域在現在大環境下，大家都要修好自己的內功，迎接外部挑戰。相對來說未來幾年，因為大環境和資本市場的影響，并不會有那么多的雜音和那么多故事、概念在賽道里面，大家能夠沉下心把產品和服務打磨好，真正為客戶解決問題，再過3-5年就可能發展成比較成熟好的公司了。

中國的SaaS出海是最近比較熱的點，我覺得這個概念因為海外SaaS賽道相對比較熱一些，尤其是歐美成熟經濟體，特別是美國市場，SaaS出海過程客觀來講已經發生了很多年了，最近大家會把它作為比較熱的點來集中進行梳理，有很多在硅谷的華人工程師做了很多很好的企服產品和工具，從人員到產品服務很早就已經出海，包括也有很大成功案例。

從現在來看，我覺得我們更多關注的SaaS出海，其實還是雙重因素的考量：國內本身市場起的沒有那么快，大家對于很多創業者，如果追求比較快地起收入，可能會選擇另類途徑就是出海，這是一種方式。

第二種方式，可能因為疫情的影響，有一些創始人選擇了物理上人為出海，整個團隊到海外去發展，這也是有的。我們硬性定義叫SaaS出海，但是本身結合起來看，大家不要去追求這么一個概念，更多是要思考如果在國內做的不是很好，出海怎么能做好，到底有什么比較過硬機能能夠幫助項目出海并取得成功，畢竟從物理上、地理上、海外資源上，客觀講如果在國內做不好，我出海一定能做好，這個事情也并不能說通。

從我們的角度，戈壁創投本身在海外有很多沉淀，包括有一些是華人團隊選擇SaaS出海的機遇去項目，這個我覺得還是有一定成功的可能性，但是如果為了出海而出海，實際上是比較難做成的，投資人并不會一味追捧概念。

總結一下，企服公司長期價值到底來源于哪里，我覺得最核心的首先必須是要能做好產品、工具，并且能夠提供好對應的服務，在產品工具和服務都具備的基礎上更多是做好市場宣傳，客戶的轉化。我覺得在中國這片起伏的土壤里，所有的創業者一起在做的工作是在培育市場、教育市場，以我們投資的公司“e簽寶”舉例，實際上數字簽名賽道里面“e簽寶”是最大的國內服務提供商，但環顧全球來看，他們的體量還屬于中等規模，還完全談不上非常大的公司，畢竟還沒有上到10億人民幣的規模，但是本身賽道都在有快速的發展。如果我們從過往歷史市場數據來看，整個賽道都沒有超過10億人民幣，從投資人的角度去投這么一家公司，或者去投這么一個賽道都是因為相信這個賽道和e簽寶提供的服務在未來會得到比較長遠的發展。

因為在全球范圍內，實際上只有中國公司和中國企業是特別看重公章事情，或者有這么一個公章的文化在，在數字化高度發達的今天，還需要把它做成數字化的高效率的產品，只有產品好用，并且需求發展到一定程度才能夠帶來公司比較大，比較快速的發展。企服的長期價值還是要去挖掘創業公司自身以及應用場景和賽道的內在價值，怎么能把自己的產品服務好，這點我覺得還是比較重要的。

我今天想跟大家分享的內容就是這些，非常高興能夠在這邊跟大家進行分享，謝謝。

封面來源 | 視覺中國