專家團｜程大剛：萬字長文深讀解析數字化轉型的完美標桿：從鏈家到貝殼

貝殼上市之后，市值超過了萬科和碧桂園的總和。我問了周圍幾個優秀的企業家朋友。

貝殼本質上是一個撮合交易的平臺， 如果是你早幾年來做一個互聯網的房產交易平臺的話，覺得能做成的希望有多大？

普遍的回答是沒有任何可能。

為什么呢？

因為貝殼的成功是一個系統性的成功，而不是一個模式的成功。鏈家是一家傳統的中介公司，貝殼是一家數字化公司，從鏈家到貝殼是一次非常完美的數字化轉型。這個數字化轉型不是一蹴而就的，是一個長期的孵化孕育、長期的迭代優化的過程。 

我們先看對鏈家數字化轉型能夠完美成功的幾個關鍵要素。

程大剛每次提“數字化轉型”的時候， 往往都是說 “數字化轉型升級” ，原因就是怕很多企業家錯誤的理解了數字化轉型，以為是要做一個全新的事情。數字化轉型是要從自身業務的數字化轉型出發，結合自身優勢，而不是跳開現有業務去做一個全新的業務。

鏈家能夠做成貝殼，首先受益于鏈家在中介行業二十年的深耕。  左暉先生曾經說過“消費互聯網是先橫后縱 ，產業互聯網是先縱后橫 ”，企業的數字化轉型，往往需要在行業內進行深挖，通過數字化系統做得更深、更專業之后，再向行業內擴展。

某些企業在一個領域做得非常成功之后，并沒有發揮自身優勢來進行數字化轉型，而是直接做一個或多個和自己主業不相關的數字化業務，其結果自然是很難成功的。

數字化轉型一定要立足自身，充份的發揮出企業的自身優勢。

程大剛認為，“數字化轉型是企業未來的核心戰略，但不要把數字化轉型當作企業的戰略本身”。數字化轉型是應用技術的進步幫助企業的商業戰略更好的落地實現的，如果把數字化轉型當作了企業自身的商業戰略，會導致過于關注數字化技術，而忽視了與自身業務的結合。

數字化技術歸根到底是為企業戰略服務的。在智點數智研究院提出的數字化轉型鉆石模型中：

第一層面是引領企業前進的戰略，例如競爭策略，如何占領更多市場、如何獲取更多的利潤，自己有什么優勢，如何更好地發揮出來；

第二層圍繞企業的戰略，會落實到具體的營銷、業務、服務中，他們需要圍繞著戰略來進行設計和運行；

第三層的技術、組織、數據是為第一層的戰略和第二層的營銷、業務、服務等起到支撐和落地作用的。

數字化技術是生產力，而且是第一生產力，數字化組織是生產關系、數據是數字化時代的生產資料。這些是數字化企業的底層建筑也是核心的基礎建筑。

鏈家能夠成功孵化貝殼的一個很重要的因素是，鏈家的數字化建設是緊緊圍繞著戰略來建設了數字化的營銷體系，數字化的業務流程，數字化的服務體系。 同時在建設過程中形成了數字化技術的積累，打造了以ACN為核心的數字化組織，以真房源為關鍵資源的數據資產。

鏈家最初的創業團隊是互聯網團隊，因此對信息化的建設非常重視 ，鏈家網的誕生比鏈家門店的誕生還要早，鏈家網是2000年上線，而鏈家的線下門店是2001年才有的。因此，早期的鏈家核心團隊都是it背景的，很早就通過信息化建設來降低內部的競爭，擴大整體的網絡效應。

進行信息化建設的目的是更規范，更高效。但提高效率的目的不是為了讓技術取代人，而是讓技術幫助人提供更專業、更溫暖的服務。鏈家秉承的"所有的技術都是為人與人之間提供更好服務,技術永遠替代不了服務者"這一理念就非常好。

反之，有些企業在建設信息化的時候，首先考慮的是可以節約多少人工，幾年可以通過節約的人工來收回投入的成本。一些乙方在銷售信息化系統時，會向甲方銷售兜售這里理念，但企業家們不能真的這么來考慮。

從2007年的樓盤字典，到2011的真房源，從最初的數據庫的簡單應用，到2014年開始建設數據中心， 鏈家的信息化建設一直是走在了行業前列。并且，鏈家網從2009年開始重建，不僅僅是服務于企業內部，而是逐步的開始對外提供服務。 

數字化轉型要以用戶為核心，有些企業的用戶是簡單的終端客戶，而有些企業的用戶是多層級的客戶，不僅僅是終端的客戶，還要包含產業鏈上的其它非終端客戶。針對每一層級的用戶都需要以其為中心，提供讓客戶滿意的商品和服務。

鏈家的偉大之處在于不僅僅把房源端和客源端的終端用戶，當作了自己的客戶，還把企業內的經紀人當作了自己的客戶，和內部的經紀人一起打造有尊嚴的服務者。讓經紀人能夠有穩定的收入，工作也更受尊重。

鏈家把經紀人當做客戶來為經紀人們提供更高的價值，讓這些經濟人們更專業，也更熱愛自己的工作。終端用戶則更喜歡專業的經紀人，和更細膩、認真的服務。

圍繞著終端消費者是一個由多個角色組成的服務的大圓兒， 圍繞著經紀人是一個內部的小圓兒。

在企業內，業務上下游的員工之間互為客戶，企業和員工之間也是互為客戶。

很多企業家朋友在數字化轉型的時候，只注意到了終端消費者，而忽略了員工這一環節。數字化轉型是一個全員的工作， 需要充份調動方方面面的積極性。

《數字突圍》一書中寫道， 數字化轉型是以用戶為核心，以數據為驅動，連接企業內外部資源。 那么鏈家在連接企業內外部資源方面是怎么做的呢？

企業數字化轉型成功的核心要素是關鍵資源數字化，把關鍵資源數字化之后，不僅能夠快速的推動數字化轉型，而且能夠較快的看到轉型效果。

但要把關鍵資源數字化，首先要搞清楚什么是行業中的關鍵資源。

我們對比分析一下愛屋吉屋、房多多、鏈家，這三家公司，看看什么是中介行業中的關鍵資源。

愛屋吉屋 2014年成立 273天成為 10億美元獨角獸。跟隨著愛屋吉屋也興起了其它一些希望以互聯網方式改造傳統地產中介的公司。這些互聯網中介公司的打法很犀利，進攻也很猛。這些企業推出了低傭金，甚至0傭金來吸引消費者。

當時，鏈家也被這股來勢洶洶的進攻給打蒙了 ，把租房業務獨立出來，在2015年成立了丁丁租房，從最開始的租房傭金全免，到7天傭金，到半個月傭金，直到2016年重新并入鏈家，恢復了一個月的租房傭金。算是走了一圈兒彎路，然后又回去了。

低傭金吸引的是消費者，愛屋吉屋等企業的這種打法，是簡單的照搬了消費互聯網，把終端消費者定位成了中介行業內的關鍵資源。所以商業策略是圍繞著終端消費者來進行的。 

但，我們遺憾的看到愛屋吉屋后續的發展并不好，并且在2019年就停止運營了。而這個過程中，鏈家只做了一年多的低傭金，可見低傭金吸引終端消費者的打法并不是一個成功的方法。

我們再看另外一家公司房多多，房多多是2011年成立的，也是主推低傭金，但房多多卻在2019年上市了，同樣都是低傭金，一個停止運營，一個上市了。可見，低傭金也不是一個失敗的方法。

那么問題出在哪里了呢？ 

再對比房多多和鏈家，我們發現，他們兩家都做了同樣的事情--真房源。真房源才是他們兩家能夠成功的核心原因。

通過對比愛屋吉屋、鏈家、房多多三家企業， 我們很容易就能看出“真房源”才是中介行業的關鍵資源， 消費者是很重要的資源，但不是關鍵資源，

為什么呢？

因為房屋的購買和租住是高單價、低頻的，消費者比較難產生多次購買的長周期價值。

此外，在單次購買上，消費者只有對房子滿意，才愿意購買，愿意租，沒有消費者會因為傭金便宜而去購買、去租住一個自己不喜歡的房子。消費者只會為自己喜歡的、價格合適的房子買單。

而“真房源”可以帶來消費者的更滿意，自然可以帶來更多的成交，因此“真房源”才是中介行業的關鍵資源。

鏈家早在2008、2009年左右就意識到了真房源的作用，但直到2011年才真正開始做真房源 。意識到了，和真正落地實施會有一個時間差。

現在很多企業如果還沒有這方面的意識，那么等真正開始落地實施，就會更加靠后，機會成本會很可怕。

找到了關鍵資源之后，如何把關鍵資源數字化，并運營好關鍵資源資源呢？

確定了真房源是中介行業的關鍵資源之后， 是不是把“真房源”記錄在電腦里面，靠經紀人來維護小區業主的關系，就實現了關鍵資源的運營呢？ 

當然不是，關鍵資源的運營離不開數字化的工具，同時也往往需要業務模式和組織結構上的調整。

鏈家圍繞著真房源最開始就建立了樓盤字典，后來又建了大型的數據庫在管理真房源數據。

同時，鏈家圍繞著“真房源”還進行了一系列的組織變革。在早幾年，我們去買房或者租房的時候，到了鏈家的某門店，中介經紀人在帶看房子的時候，往往只看自己門店所負責的幾個小區的房子，而其它小區的房子，即便是消費者要求去看看，能夠找到的往往都是相對難以成交的。

原因是，這時候的房源端和客源端是不分開的，沒人愿意把肥水流入外人田的結果就是。好的房源，大家都藏著掖著，只給自己的客戶看。其結果就是一個多輸的局面。

消費者難以找到滿意的房子， 業主方的房子遲遲難以售出或租出，成交周期被無形的拉長了，中介的經紀人們自然要付出更多，卻賺得更少。

在最近幾年，我們再去鏈家的門店，就會發現，中介能夠幫買房的人更容易找到中意的房子，而賣房的人也更容易賣出了。

原因就是，鏈家圍繞著“真房源”這一關鍵資源，進行了組織結構上的改革，把中介的服務過程，從房源端和客源端進行分開，把維護房源的人和維護客源的人分開了。 

經紀人帶看房子的時候，無論成交的是哪個門店的人維護的房源，他能拿到的傭金提成都是一樣的。對維護房源的人來說，無論他維護的房源是哪一個門店的經紀人帶來的客戶成交的，他拿到的傭金提成都是一樣的。

維護房源的人蹲在小區里面負責維護業主的客情關系和房源信息，這些專職負責房源的經紀人，能夠對房源信息的真實情況掌握得更加透徹，和小區的業主也能夠建立良好的關系。

負責維護客源的人，專心幫助客戶買到或者租到更好的房子，他們對客戶的需求更加了解，能夠為客戶提供更多的價值服務。通過這樣的組織改革， 業務更順了，收入更高了，鏈家的發展也更快了。

在這個過程中，要重點介紹一下鏈家推行的ACN（Agent Cooperation Network ：經紀人合作網絡 ）  。ACN 解決的是人性的問題，解決了中介經紀人之間的利息紛爭。

鏈家通過數字化工具對整個服務和成交流程進行拆解，從房源端到客源端拆解成了十九個環節，讓每一個環節都細化到只能由一個人來做，這樣從事每一個環節服務的經濟人都能很好的賺到錢。

同時在鏈家內部考核各個門店的“單邊率”，北京的門店，平均一個客戶成交需要六個人的配合，也就是交易的傭金提成可以由六個人來按照貢獻來進行分享。既保障了中介經紀人們的穩定收入，又提高了服務中各環節的專業性。

到了這個階段，組織需要的不是單兵作戰能力更強的經紀人，而是團隊合作能力更強的經紀人。數字化的組織，不是由多個孤膽英雄構成的組織，而是由多個協同作戰的小分隊構成的組織。

企業數字化轉型進入深水區之后，必然要遇到組織的變革。在組織變革中不僅是人員架構的調整，還有業務考核重心的調整。調整之后的一些組織考核的不再是業績指標，而是協作指標。

鏈家內部ACN網絡的成功推行為貝殼做了良好的準備工作。

那么鏈家為什么沒有更早開始做ACN網絡呢？

因為數字化工具的進步和應用提供了成熟的外部條件。而在以前，這是不可能做到的事情。

從溝通成本上來講，一個項目涉及的人員數量越少，溝通和管理成本就越低。

從專業上來講，一個項目被拆分的環節越細，越是有專門的人來負責專門的一個細分環節，專業程度就會越高。

但，溝通和管理成本就會越高。

鏈家從單邊交易到19個環節的協作，如果沒有數字化工具來進行協作管理，經紀人之間的利益紛爭和協作上的矛盾，會成為一個巨大的炸彈，足以摧毀企業根基的炸彈。

2018年 隨著貝殼的上線，ACN被推到了全行業。把全行業從殘酷獵殺黑暗森林時代帶到了合作共贏的黎明時代 。

在ACN之前，每一個經紀人都要去開發房源，為了開發房源，無所不用其極，冒充消費者騙房源，截堵潛在客戶，收買物業保安，蹲點兒緊盯新交付樓盤的業主等等。

然后，對開發來的房源，緊緊捂在手里，絕對不會對外發布。另一方面，為了釣來客戶，到處扒房源圖片，發布虛假信息。整個市場的假房源已經成為了毒瘤，政府屢次發文都難以禁止。那些年，整個中介行業陷入了人力和資源的低效比拼上。

而ACN網絡是一個在鏈家內部已經被證明了可行的模式， 是一個可以讓客源端、房源端進行精密協作的模式。如果沒有在鏈家內部得到證明，貝殼直接推出ACN網絡，是不可能會被行業認可的，因為在以往只有傻子才會公布自己手里的真房源信息。

而要保證ACN的正常運轉，必須保證業務流程中的每一個環節都進行精確的記錄，在貝殼系統內的動作自然會被清晰的記錄下來，但貝殼系統外的呢？那些不是鏈家旗下的門店，不可能把所有信息都放在貝殼的系統上面，這就需要進行大量的系統對接。 這個事兒，想想就知道是一個很苦、很累、很枯燥的事情。 

但是不接入，就沒有辦法把業務流程全鏈路的進行數字化管理，也就沒辦法推行ACN。所以，在企業數字化轉型的過程中，無論你的模式有多好，該做的苦活、累活，都要做，要想成功，就不存在逃避的可能。

即便是ACN在鏈家被證明了成功，想要快速的讓行業內的大量門店都認可這種模式，也是很難的。這時候，德佑品牌的運作進一步推動了貝殼的快速發展。

鏈家是在2015年開始全國并購時收購了德佑。之后開放了德佑品牌的加盟，并在2018年3月有了第一家德佑加盟店 ，到了2019年一年多的時間就發展了7000多家。

為什么說是德佑助推了貝殼的飛速發展呢？因為對門店的經營者來說，加盟一個品牌，遠比直接接入一個平臺網絡要容易很多。但加盟了品牌之后，自然會逐漸按照品牌要求的打法來進行經營。

這就把一個困難的問題拆分了兩個步驟：  第一步 是加盟一個品牌  ；第二步是隨著這個品牌的運營開始使用貝殼平臺做業務。

在這個過程中，如果不收購德佑，不用德佑來進行加盟，而是直接用鏈家進行加盟是否可以呢？這有可能會給鏈家的主品牌“鏈家”帶來不可預知的風險，因為鏈家的方法，對直營是有效的，對加盟是否有效，是需要驗證的。

但如果因為大量的加盟門店降低了鏈家的口碑，就會對鏈家造成難以挽回的損失。因此，不開放鏈家品牌而是通過德佑品牌來做，是一個很謹慎的，降低風險的做法。

反觀，有些企業的直營店做得好了之后，直接開放加盟，然后加盟店管理不好，又會反過來對品牌產生破壞性的影響，這些企業不妨學習一下鏈家的打法。

德佑的另一個作用是可以驗證鏈家的方法平移過去是否有效，如果無效，那么想通過貝殼給行業內更多門店就用就更無效了。

2017在鏈家網基礎上開始的貝殼，隨著ACN的推行，降低了行業的門檻，擯棄了你死我活的競爭，提高了從業者賺錢的能力。同時通過真房源、專業的經紀人、詳實的數據、便捷的線上服務等為消費者提供了更好的服務體驗。

這需要企業家站在行業，甚至更高的維度來看待問題來進行戰略布局，而不是單純的從一個或幾個企業的角度來進行戰略布局。當從一個更高的維度來看待問題的時候，才能把行業內的競爭對手變為行業內的合作伙伴。

如果是以一種認知不對稱的思維，以降維打擊的心態，以圈行業資源和用戶數據為目的，是不可能實現數字化轉型成功的。

《數字突圍》一書中寫道，數字化轉型成功的四大衡量標準：為用戶帶來價值，為企業帶來利潤，為合作伙伴帶來利益，為行業帶來希望。

貝殼的成功不是模式的成功，不是技術的成功，而是數字化生態的成功，是真真正正的為中介行業帶來了希望。

我們分析了數百家數字化轉型成功的企業，發現基本上經歷了這樣四個階段：內部信息化階段、內外部互聯階段、資源數字化階段、數字化生態階段。

 大部分企業的數字化轉型停留在內外部互聯和資源數字化階段，有必要實現并且能夠實現數字化生態階段的企業并不多。

但很慶幸的是，我們有鏈家到貝殼這樣一個優秀的研究案例。可以完整的展示：一家企業在數字化轉型的這四個階段都是如何操做的。

上面，我們分析了從鏈家到貝殼這一完美的數字化轉型的幾個關鍵要素和節點。我們再看一下，鏈家到貝殼的數字化轉型，經歷了哪幾個階段。

企業數字化轉型，目前普遍可以分為四個階段：信息化階段、互聯階段、資源數字化階段、數字化生態階段。我們看看鏈家在這四個階段都做了哪些工作。

第一階段：信息化階段

鏈家的信息化建設在起步階段就很重視，內部建設一直做得非常好，這是很多企業所不具備的。企業在進行數字化轉型的時候，在信息化中落下的功課，有些是必須得立刻補的，有些是可以緩一緩的，有些是可以合并到第二階段的工作中去做的。

但內部流程、運營的信息化建設這一塊兒工作是必不可少的。因為“數據是上帝之眼”，通過內部業務流程的數字化，可以幫助企業對內部進行優化，提高效率。只有效率更高的企業，才有可能走得更遠。同時，在內部信息化的過程中，也會找到數字化轉型的機會點。

第二階段：內外部互聯階段   

互聯階段也可以理解成產業互聯。此階段需要連接企業的上下游，把上下游的資源建立初步的連接。

鏈家通過鏈家網部分完成了這一階段的工作，另外一部分工作是通過貝殼配合德佑來完成的。鏈家開始走這一步也是因為2014年和搜房網結束了合作，意識到鏈家自己必須開始這么做了。 

第三階段：資源數字化階段

資源數字化是企業數字化轉型的核心。在第二階段，只是和上下游的資源建立了連接，這時候還不能算是資源數字化。

第三階段的資源數字化，需要圍繞著企業外部的資源進行業務上變革。這個階段的變革，往往會涉及到組織上的改革。

比如，鏈家確定 關鍵資源是“真房源” 后，圍繞著真房源這一關鍵資源的數字化，除了進行數字化平臺系統的建設外，還在內部建立了ACN網絡，把房源端和客源端分開。針對關鍵資源投入專門的人力、物力去運營。

同時，通過德佑進行加盟品牌的運營，把外部的資源進一步的進行數字化。     

第四階段：數字化生態  多邊盈利   貝殼

數字化生態階段是在企業內外部資源數字化的接觸上發展起來的，在鏈家這家企業上，就體現為 貝殼的兩年上市，市值超過了萬科和碧桂園的總和。

貝殼把ACN推向了全行業，把全行業整合為一個數字化的生態圈，生態中的每一個角色、每一個環節都能發揮自己的長處，賺到自己應該賺到的錢，同時對行業的門檻和盈利能力是一個很好的賦能。

企業是數字化轉型的第四階段，是一個真正的為行業帶來希望的階段。很高興的看到，鏈家通過貝殼做到了。

后記：雖然發文時，貝殼的市值和最高市值比跌去了很多，但這是受大環境的左右，并不影響我們學習鏈家到貝殼的成功經驗。