行業(yè)垂直型 SaaS 是創(chuàng)業(yè)者的下一片藍(lán)海

牛透社

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2023-01-13 10:19

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行業(yè)垂直型 SaaS 是創(chuàng)業(yè)者的下一片藍(lán)海

照搬美國(guó) SaaS，登不上數(shù)字中國(guó)高速發(fā)展的巨輪。

文 | 高劍飛醫(yī)百科技創(chuàng)始人兼 CEO 整理 | 李雪曼

編輯 | 燕子 排版編輯 | 小雙

“垂直行業(yè)數(shù)字化平臺(tái)是中國(guó) SaaS 創(chuàng)業(yè)公司的星辰大海。” 12 月 23 日，在崔牛會(huì)舉辦的中國(guó) SaaS 大會(huì)上，北京醫(yī)百科技有限公司創(chuàng)始人、CEO 高劍飛發(fā)表主題演講時(shí)說。

高劍飛介紹，醫(yī)百科技專注藥企營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型，5 年踐行了 T2D3 模型 (前兩年每年三倍增長(zhǎng) triple，后三年每年兩倍增長(zhǎng) double)，且 NDR 一直保持高位增長(zhǎng)，2021 年超過 180%，并且確認(rèn)收入每年都會(huì)保持翻倍增長(zhǎng)，LTV (客戶全生命周期價(jià)值) /CAC (獲客成本) 高達(dá) 5.86。此外，剩余履約價(jià)值每個(gè)季度都在攀升，到 2022 年底，剩余未履約的可能會(huì)占到 2023 年的 50%-60%。

這些數(shù)據(jù)是醫(yī)百成立以來的成績(jī)。之所以能取得些許成就，核心原因就在于對(duì)垂直行業(yè)的堅(jiān)信堅(jiān)持和踐行。高劍飛表示，醫(yī)百的成功是選擇了一條跟很多 SaaS 公司不太一樣的道路，就是做垂直行業(yè)的數(shù)字化平臺(tái)。他認(rèn)為，垂直行業(yè)是特別值得耕耘的一個(gè)方向。

行業(yè)垂直型 SaaS 是創(chuàng)業(yè)者的下一片藍(lán)海

高劍飛醫(yī)百科技創(chuàng)始人兼 CEO

以下內(nèi)容由牛透社編輯整理：

照搬美國(guó) SaaS

登不上數(shù)字中國(guó)的巨輪

“完全照搬美國(guó) SaaS 的船票，登不上數(shù)字中國(guó)高速發(fā)展的巨輪。”

在崔牛會(huì)舉辦的中國(guó) SaaS 大會(huì)上，高劍飛表示，中美 SaaS 誕生背景不同，創(chuàng)業(yè)環(huán)境不同，商業(yè)文化不同等等，注定二者發(fā)展也會(huì)不同。他總結(jié)了中美 SaaS 公司的幾個(gè)不同點(diǎn)，主要有：

一是，誕生的背景不同。 美國(guó)進(jìn)入信息化社會(huì)時(shí)間較早，經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間積累沉淀，美國(guó)社會(huì)在信息化成熟的基礎(chǔ)上向數(shù)字化迭代，這個(gè)過程中，SaaS 產(chǎn)品誕生，滿足了企業(yè)降本增效的需求；反觀中國(guó) SaaS 不僅僅是降本增效，更是在數(shù)字經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮推動(dòng)下誕生的，二者誕生背景不同，注定發(fā)展不同。

二是，中美 SaaS 創(chuàng)業(yè)環(huán)境不同。 在國(guó)內(nèi)，除了 SaaS 創(chuàng)業(yè)公司，還有互聯(lián)網(wǎng)巨頭，如企微、釘釘、飛書等也入局該領(lǐng)域，它們對(duì)中國(guó) SaaS 的創(chuàng)業(yè)公司，在起到生態(tài)賦能的同時(shí)，也帶來了業(yè)務(wù)的擠壓，如果創(chuàng)業(yè)公司壁壘不夠深，Know-How 不夠深，很容易成為炮灰。

三是，疫情的推動(dòng)作用。 三年疫情極大地推動(dòng)了中國(guó)的數(shù)字化進(jìn)程，它帶來的巨大不同是，漸進(jìn)發(fā)展的企業(yè)需求被濃縮爆發(fā)，原來可能在正常情況下 5 年甚至 10 年才能形成需求，濃縮在一兩年內(nèi)爆發(fā)，這種濃縮的爆發(fā)也注定中國(guó) SaaS 公司走的路會(huì)跟美國(guó)不一樣。

此外，中美商業(yè)文化不同，中小企業(yè)生命周期不同，客戶的 IT 信息化能力也不同，這些不同點(diǎn)表明，完全照搬美國(guó) SaaS 的船票，實(shí)際上登不上數(shù)字中國(guó)高速發(fā)展的巨輪。

中美 SaaS 發(fā)展之路雖然有很多不同，但是它們的商業(yè)底層邏輯是一樣的，即找對(duì)客戶，以客戶為中心，去創(chuàng)造客戶價(jià)值，進(jìn)而去衍生行業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值；同時(shí)，努力提高人效，讓公司效率高于競(jìng)品效率，提升競(jìng)爭(zhēng)力；然后產(chǎn)品標(biāo)化，服務(wù)標(biāo)化，去做滾雪球的生意。如此一來，客戶的復(fù)購率、金額的復(fù)購率，以及剩余的履約價(jià)值都會(huì)同步增加；此外，得益于互聯(lián)網(wǎng)、云技術(shù)的發(fā)展，公司邊際成本持續(xù)下降，毛利升高。

“中美 SaaS 這種相同的商業(yè)底層邏輯，使我想到一句很禪意的話，就是佛說 SaaS，既非 SaaS，是名 SaaS。”高劍飛說。

在了解中美 SaaS 的相同與不同之處后，來看看中美醫(yī)療底層邏輯的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)。不同點(diǎn)主要有：

一是，支付方式不同。 美國(guó)是商業(yè)醫(yī)保支付，中國(guó)是國(guó)家醫(yī)保主導(dǎo)下的支付，花錢主體不一樣，所以帶來的商業(yè)模式也不一樣。

二是，處方權(quán)歸屬不同。 美國(guó)醫(yī)生有獨(dú)立的處方權(quán)，而中國(guó)醫(yī)生的處方權(quán)歸屬在所屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)，處方權(quán)不完全獨(dú)立。

三是，中美醫(yī)療體系不同。 美國(guó)醫(yī)療設(shè)施大部分以私營(yíng)為主，而中國(guó)核心的藥企、醫(yī)院、專家、醫(yī)藥流通都是國(guó)營(yíng)體制，體制不同帶來的商業(yè)模式必然也不同。

不同之外，中美醫(yī)療底層邏輯也存在很多相同點(diǎn) ，比如支付壓力相同，中美政府醫(yī)療支付的壓力都與日俱增；醫(yī)療目標(biāo)相同，都追求在藥物經(jīng)濟(jì)學(xué)框架下，為人民帶來優(yōu)質(zhì)醫(yī)療、健康生活。

分析中美醫(yī)療底層邏輯的相同與不同后，高劍飛總結(jié)道，照搬美國(guó)醫(yī)療的很多模式在中國(guó)也走不通。在中國(guó)找醫(yī)療痛點(diǎn)很容易，但能把商業(yè)模式走通很難。

醫(yī)藥營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型三步曲

隨著醫(yī)療體制改革的深化和藥品集采推行，中國(guó)傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式增速放緩，數(shù)字化營(yíng)銷需求激增，預(yù)計(jì)到 2030 年，整個(gè)醫(yī)藥的數(shù)字化營(yíng)銷市場(chǎng)會(huì)超過 3000 億元。這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，并且每年以 40%-60% 的速度在迭代。

在這個(gè)市場(chǎng)中，如何看待醫(yī)藥營(yíng)銷的數(shù)字化轉(zhuǎn)型？高劍飛分享了醫(yī)藥營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型三步曲：

第一，線下醫(yī)藥營(yíng)銷痛點(diǎn)明顯，針對(duì)這些痛點(diǎn)企業(yè)需要建立一個(gè)多快好省、內(nèi)外融合的數(shù)字化營(yíng)銷工具體系，把傳統(tǒng)的線下營(yíng)銷切換到線上營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)低成本高效率地增長(zhǎng)。

第二，隨著線下模式轉(zhuǎn)到線上，相應(yīng)的業(yè)務(wù)也將切換到線上，這樣勢(shì)必會(huì)沉淀大量數(shù)據(jù)，對(duì)此，醫(yī)藥企業(yè)需要建立自己專屬的藥企一體化營(yíng)銷平臺(tái)。

第三，沉淀了一定量的數(shù)據(jù)后，在人工智能的加持下，企業(yè)要走向數(shù)智化營(yíng)銷平臺(tái)。

目前，醫(yī)百科技已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了藥企專屬一體化營(yíng)銷平臺(tái)，現(xiàn)在正朝著數(shù)智化營(yíng)銷平臺(tái)前進(jìn)。高劍飛介紹，醫(yī)百科技自成立以來，圍繞藥企營(yíng)銷閉環(huán)的全部需求，完成了 PharmaMarTech 一體化 SaaS 平臺(tái)的建設(shè)。

該平臺(tái)包含藥企 100.eMarketing 藥企專屬營(yíng)銷平臺(tái)、100.CRM+運(yùn)營(yíng)型代表工作臺(tái)、100.eHospital 藥企互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，打造了以藥企為核心，醫(yī)生、醫(yī)藥代表、患者全場(chǎng)景數(shù)字化營(yíng)銷閉環(huán)。

醫(yī)百的業(yè)務(wù)飛輪

100.eMarketing 藥企專屬營(yíng)銷平臺(tái)主要側(cè)重線上營(yíng)銷，該平臺(tái)沉淀了大量的醫(yī)學(xué)內(nèi)容和用戶信息；100.CRM+運(yùn)營(yíng)型代表工作臺(tái)主要是提升銷售效率，增加銷售觸點(diǎn)，該平臺(tái)沉淀了大量的醫(yī)生行為數(shù)據(jù)；100.eHospital 藥企互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院綁定醫(yī)生價(jià)值，精準(zhǔn)觸達(dá)患者，該平臺(tái)沉淀了大量的醫(yī)患數(shù)據(jù)。

這三個(gè)平臺(tái)是醫(yī)百的三條業(yè)務(wù)曲線，形成了以行業(yè)數(shù)據(jù)為核心的業(yè)務(wù)飛輪。

值得注意的是，隨著這三條業(yè)務(wù)閉環(huán)的完成，相當(dāng)多的業(yè)務(wù)在線上進(jìn)行，從而沉淀了大量的醫(yī)生數(shù)據(jù)和內(nèi)容數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)支撐醫(yī)百建立自己的智能營(yíng)銷數(shù)據(jù)中臺(tái)，未來走向醫(yī)宇宙也是有可能的。

對(duì)藥企來說，市場(chǎng)部、銷售管理部、醫(yī)患購買場(chǎng)景等各環(huán)節(jié)都需要完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打通內(nèi)外融合的數(shù)字化營(yíng)銷閉環(huán)，打造藥企從數(shù)字化運(yùn)營(yíng)到一體化管理的新局面，正是像醫(yī)百這樣的醫(yī)藥 SaaS 所要探索的。

高劍飛表示，SaaS 是一個(gè)滾雪球積累的概念，越積累越富有，越積累對(duì)未來越有確定性和可信性，以醫(yī)百為例，垂直行業(yè)是特別值得耕耘的一個(gè)方向。

SaaS 理論與實(shí)踐相結(jié)合

走出一條中國(guó)式 SaaS 之路

醫(yī)百科技六年來對(duì)垂直行業(yè)的堅(jiān)守，讓高劍飛對(duì)垂直行業(yè)大客戶 SaaS 體會(huì)頗深，他把這些體會(huì)總結(jié)為六點(diǎn)：

第一點(diǎn)，要找對(duì)客戶，找對(duì)客戶你就成功了一半。 高劍飛認(rèn)為，醫(yī)百的成功是走了一條差異化道路，在剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，外資藥企是數(shù)字化營(yíng)銷的核心客戶群，但醫(yī)百主攻內(nèi)資藥企，走出了一條“農(nóng)村包圍城市”之路，他認(rèn)為這是醫(yī)百取得一些成績(jī)的非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)。

堅(jiān)持客戶價(jià)值第一，是成功的另一半。 高劍飛表示，堅(jiān)持客戶第一的核心是堅(jiān)持客戶價(jià)值第一，創(chuàng)業(yè)者需要對(duì)自己的客戶、客戶所在的行業(yè)有深刻的洞察和理解。

此外，高劍飛還認(rèn)為，資源太多、融資太多不一定對(duì)產(chǎn)品有利。他解釋，資源太多，不利于產(chǎn)品標(biāo)化，不利于產(chǎn)品成熟；融資太多，也會(huì)存在問題，比如容易搞低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，從而容易影響產(chǎn)品價(jià)值，當(dāng)客戶不認(rèn)可產(chǎn)品價(jià)值時(shí)，其實(shí)產(chǎn)品是失敗的。

第二點(diǎn)， 醫(yī)百把產(chǎn)品定位在大客戶中的業(yè)務(wù)部門，而不是集團(tuán) IT 部門，讓技術(shù)普世成為技術(shù)發(fā)展不變的方向。 “數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中，我們要幫助業(yè)務(wù)部門更懂產(chǎn)品，更懂客戶，更懂業(yè)務(wù)。 ”高劍飛說，從 SaaS 的角度，大家可能覺得 IT 部門很重要，但是從行業(yè)整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn) 型的角度看，業(yè)務(wù)部門更重要。

第三點(diǎn)， 要想走得遠(yuǎn)，開始的時(shí)候慢一點(diǎn)。他強(qiáng)調(diào)一個(gè)新產(chǎn)品一定要思考 18 個(gè)月，要研發(fā) 18 個(gè)月，要和客戶打磨 18 個(gè)月，才有可能實(shí)現(xiàn) PMF，然后從 PMF 才有可能實(shí)現(xiàn) CMF (公司與市場(chǎng)匹配)，勿要追熱點(diǎn)，勿要追求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)爆出的熱點(diǎn)競(jìng)品。

第四點(diǎn)， 產(chǎn)品研發(fā)沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展規(guī)律投入，積極研發(fā)第二、第三產(chǎn)品線，形成行業(yè)一體化平臺(tái)。每個(gè)行業(yè)都有自己的發(fā)展規(guī)律，企業(yè)要沿著這個(gè)規(guī)律去研發(fā)第二第三條產(chǎn)品線，最終形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)一體化平臺(tái)。

第五點(diǎn)， SaaS 的核心不僅僅是技術(shù)，更是融入到代碼里的“非共識(shí)認(rèn)知”。

第六點(diǎn)， 己所不欲，勿施于人，SaaS 企業(yè)首先要對(duì)數(shù)字化有強(qiáng)烈信念，不依賴客情關(guān)系，堅(jiān)信常態(tài)化線上 BD/交付，這利于促進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品力和組織力；產(chǎn)品力強(qiáng)大，NDR 才會(huì)高，這證明企業(yè)產(chǎn)品真的對(duì)客戶有價(jià)值；客戶對(duì)產(chǎn)品真的認(rèn)可，轉(zhuǎn)介率才會(huì)高，從而也證明了企業(yè)的客戶成功。

高劍飛介紹，醫(yī)百從 2016 年創(chuàng)業(yè)開始就是混合辦公模式，80% 的業(yè)務(wù)是線上化進(jìn)行的，即使在疫情嚴(yán)重時(shí)，醫(yī)百也沒有受到太大影響。醫(yī)百的這種模式讓他深刻感受到，“SaaS 企業(yè)想去幫助別人做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先要把自己的業(yè)務(wù)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。”

他看好垂直行業(yè)數(shù)字化平臺(tái)，認(rèn)為垂直行業(yè)數(shù)字化平臺(tái)是中國(guó) SaaS 創(chuàng)業(yè)公司的星辰大海。

預(yù)測(cè)未來，美國(guó) SaaS 以工具類為主，訂閱制收費(fèi)；而中國(guó) SaaS 以商業(yè)類為主，業(yè)務(wù)化收費(fèi)。中美 SaaS 有相同之處更有很多不同，應(yīng)該把 SaaS 的理論與中國(guó)商業(yè)實(shí)踐相結(jié)合，走出一條中國(guó)式 SaaS 之路。

面對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，如何應(yīng)對(duì)未來諸多不確定性？高劍飛表示，當(dāng)下企業(yè)都很難，但越是在這種困難的情況下，企業(yè)越要堅(jiān)持，越能做成事。與其悲觀的嚴(yán)陣以待，不如務(wù)實(shí)的明確樂觀，難做之事易做成。相信穿越周期，中國(guó) SaaS 一定能迎來新的增長(zhǎng)高峰。