對話效能專家顧宇 | 堅持正確的研發管理轉型之路

這幾個層次企業的區別，如果我們放在現在疫情的大背景下來看就是：后面兩個層次的企業其實已經受到了更大的沖擊與影響，因為IT并沒有幫助他們完成一個在數字化時代疫情特殊情況下，通過遠程辦公來進行真正的協作辦公和協作生產的效果。

但是如果你已經是 IT 定義業務的話，那么本身就意味著你已經是這個世界上一個唯一的供應商，在你所處的行業內就會有著壟斷性的地位。

那么如何能讓我們的企業做到軟件定義業務，實現「IT Define Business」呢？顧宇也給出了他的一些建議。

知名科技公司的組織架構

在工具落地建成的六個月之后，工具的投資可能就不會再產生新的價值，瓶頸也就隨之而來。這就是經濟學里的邊際收益遞減規律——只是單獨增加某一要素，它的邊際收益一定是逐漸遞減的。很多企業也是在這個階段數字化轉型的腳步就停滯不前。接下來所能做的就是不斷優化流程和不斷地替換工具。而這些都不會帶來質的轉變，只有我能從上到下重新梳理我的企業數字化策略的時候才能帶來質的改變。通過對產出價值的度量很容易得到這個結論。

DevOps 的主要阻力來自于組織內部的思想，特別是工作者自身的素質提升。做產品的思維和做項目的思維是不同的。做產品需要考慮如何用杠桿原理撬動最大的價值。而做項目則只是固定在一個回報率上，當然這個回報率也會隨著競爭者的增加而遞減。國內很多的組織的高管很難意識到自己是組織的瓶頸，即便是遇到了，也很難變革。每個企業都有自己的文化和基因，不可能通過復制另外一個企業而生存，也不可能把對方的高管挖過來而成功。都要走出自己的路。這個時候就需要外部顧問的力量。從第三方的角度來觀察和提供那些被忽略的事實和“房間里的大象”。