B2B市場(chǎng)迎來(lái)價(jià)值重塑好時(shí)候，但CEO和CMO二位先聊聊

當(dāng)下各家企業(yè)包括各位市場(chǎng)負(fù)責(zé)人應(yīng)該都在忙著復(fù)盤上半年的情況，同時(shí)優(yōu)化下半年的規(guī)劃。這就像忙著趕路的時(shí)候都要時(shí)不時(shí)停下來(lái)回頭前后望望，以便確認(rèn)是否走對(duì)了路線，未來(lái)還是否在朝著對(duì)的方向。

坦率講，從企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)反饋回來(lái)的大環(huán)境還是具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。于是，保持預(yù)期的持續(xù)增長(zhǎng)成為了大多數(shù)企業(yè)需要解決的最核心命題。在這樣的壓力下，市場(chǎng)職能也被提出了更高的要求：如何更好地、更加直接地支持企業(yè)的增長(zhǎng)。

那么，到底怎么做才是更好呢？

要解決“更好”的問(wèn)題，當(dāng)然首先要研究一下status quo(現(xiàn)狀），了解現(xiàn)在做到了什么程度，面臨的問(wèn)題和需要的支持是什么。所以，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，我們首先簡(jiǎn)訪了幾位不同細(xì)分行業(yè)、不同發(fā)展階段的B2B企業(yè)的市場(chǎng)負(fù)責(zé)人，分別問(wèn)了他們四個(gè)問(wèn)題：

企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段，您作為市場(chǎng)負(fù)責(zé)人感到最興奮、最挑戰(zhàn)的事分別是什么？您此刻最需要的內(nèi)外部支持又是什么呢？

以下是他們的想法，今天我們一起來(lái)燉燉這些想法的基礎(chǔ)上我們可以做些什么：

B2B企業(yè)的CMO們?cè)诳鄲朗裁矗?/p>

1.  最挑戰(zhàn)的是如何讓CEO、COO充分認(rèn)識(shí)、認(rèn)同市場(chǎng)的價(jià)值，以及市場(chǎng)價(jià)值如何顯性化、數(shù)據(jù)化。最需要的支持是希望老板給予市場(chǎng)更多的耐心與費(fèi)用支持，得到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的良好配合。

——某成長(zhǎng)型SaaS企業(yè)前市場(chǎng)VP

2.  最挑戰(zhàn)的是leads培養(yǎng)轉(zhuǎn)化、活動(dòng)邀約問(wèn)題。最需要的支持是公司層面由上至下對(duì)marketing重要性的認(rèn)可和實(shí)際的支持行為。 

——某外企市場(chǎng)負(fù)責(zé)人

3. 最挑戰(zhàn)的是客戶對(duì)SaaS模式接受度和業(yè)務(wù)價(jià)值認(rèn)同低，造成獲客效率慢、成本高。最需要的支持是產(chǎn)品和服務(wù)在業(yè)務(wù)和安全兩個(gè)維度建立客戶認(rèn)同的價(jià)值。

——某工具型SaaS企業(yè)市場(chǎng)VP

4.  最挑戰(zhàn)的是經(jīng)營(yíng)能力不足。戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的核心是增長(zhǎng)，通常B2B市場(chǎng)負(fù)責(zé)人市場(chǎng)導(dǎo)向能力強(qiáng)但經(jīng)營(yíng)能力不足，是其面臨的最大挑戰(zhàn)；數(shù)字化轉(zhuǎn)型：需要利用各種技術(shù)進(jìn)行整合營(yíng)銷，事實(shí)證明數(shù)據(jù)比經(jīng)驗(yàn)更加精準(zhǔn)。

最需要的支持是每一個(gè)崗位精益求精，提高用戶的全方位體驗(yàn)；外部需要專業(yè)的供應(yīng)商對(duì)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的順利展開提供保障。

——某PaaS供應(yīng)商市場(chǎng)VP

5. 最挑戰(zhàn)的是因?yàn)椴煌钠髽I(yè)文化，無(wú)論是組織/人的sense和工作慣性，還是部門間的協(xié)同工作機(jī)制和開放程度，都非常不同，需要適應(yīng)和改進(jìn)。最需要的支持是進(jìn)入一個(gè)新企業(yè)的高層管理者，無(wú)論是哪個(gè)工作模塊，首先需要的是來(lái)自上級(jí)的信任和授權(quán)，同時(shí)愿意協(xié)助解決困惑的問(wèn)題；其次是平級(jí)協(xié)同的工作和下級(jí)的工作支持。

——某企業(yè)軟件市場(chǎng)VP

6.  最挑戰(zhàn)的是找到最核心問(wèn)題并專注解決，推動(dòng)公司內(nèi)部協(xié)作執(zhí)行。最需要老板的支持，以及與銷售部門協(xié)作形成合力。

——某企業(yè)軟件市場(chǎng)負(fù)責(zé)人

7.  我常常和老板深度討論一些關(guān)于市場(chǎng)工作的問(wèn)題，但是我的市場(chǎng)工作還是難以開展，原因來(lái)自兩個(gè)方面：

一是老板對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知不夠清晰，小公司對(duì)市場(chǎng)的定位總是輔助角色，但又隱約知道市場(chǎng)培育的重要性，期望又很高。創(chuàng)始人在壓力和培育之間，就會(huì)有目標(biāo)搖擺。

二是向下管理方面，我不知道管理到什么顆粒度才算恰當(dāng)。往常在執(zhí)行崗位，做的事情結(jié)果一目了然。誰(shuí)own什么，什么結(jié)果，出的活實(shí)不實(shí)在，都能一目了然。但到了VP，有些合作的細(xì)節(jié)自己已經(jīng)不便過(guò)問(wèn)了，出活的同時(shí)，老板會(huì)更看重整個(gè)部門做事規(guī)劃的邏輯。

——某工具型SaaS企業(yè)市場(chǎng)VP

相信，即使再多調(diào)查幾位同行，得到的答案也基本上大同小異了。那總結(jié)下來(lái)，基本上大家面臨的問(wèn)題主要是三個(gè)方面：老板不重視，兄弟團(tuán)隊(duì)不支持，自我價(jià)值感不踏實(shí)。

整個(gè)上半年，CMO們被販賣焦慮真的夠夠的了，所以我們直接就來(lái)談?wù)勥@些問(wèn)題怎么著手解決。以我個(gè)人的親歷以及輔導(dǎo)其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建議如下：

說(shuō)句很雞湯的話，世界上最難的事莫過(guò)于“把別人的錢裝進(jìn)自己的口袋里，還有把自己的想法裝進(jìn)別人的腦袋里”，我們和boss要在想法和理念上保持一致談何容易？但前兩年我曾經(jīng)樂(lè)觀地說(shuō)過(guò)：情況一定會(huì)越來(lái)越好。

對(duì)比12年前，我最初在甲方負(fù)責(zé)B2B營(yíng)銷的時(shí)候，大多數(shù)人認(rèn)為B2B市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)只要把活動(dòng)做好就行了，哪來(lái)的什么戰(zhàn)略思考、策略布局，就是執(zhí)行，而且執(zhí)行也是緊跟著銷售端需求來(lái)走。

但最近這兩年，新的一波創(chuàng)業(yè)者或許由于自身經(jīng)歷的原因，明顯對(duì)于市場(chǎng)職能的重視程度要大大提高了，這就具備了我們與CEO進(jìn)行深度溝通建立共識(shí)的基礎(chǔ)，但依然需要時(shí)間。

當(dāng)初我加入北森的時(shí)候，坦率講老板們已是經(jīng)歷了市場(chǎng)職能缺位的苦惱進(jìn)而對(duì)市場(chǎng)職能達(dá)到非常重視的程度了，即便如此，還是直到半年后，我們才達(dá)成了關(guān)于市場(chǎng)職能價(jià)值認(rèn)可以及市場(chǎng)職能決策權(quán)要全權(quán)給到市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的默契。

意識(shí)同步、理念同頻一定需要在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，彼此保持深度且有質(zhì)量的溝通，所以如果你還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，一定要有耐心。

與老板同頻只有耐心當(dāng)然是不夠的。其實(shí)當(dāng)我們?cè)诳鄲罌](méi)有辦法和老板同頻、讓他認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)職能的重要性時(shí)，是否想過(guò)老板可能有同樣程度的苦惱：為什么市場(chǎng)部的人就不能急我所急、想我所想？通俗地說(shuō)，這就是“屁股決定腦袋”。雙方都站在自己的立場(chǎng)，深度溝通和理解就很難建立。從CMO的角度而言，我們其實(shí)應(yīng)該更多地?fù)Q位思考，畢竟老板要操心的遠(yuǎn)不止市場(chǎng)這些事。

站在老板的立場(chǎng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他最關(guān)心的頭等大事一定是如何讓企業(yè)活下去，尤其在外部環(huán)境相當(dāng)挑戰(zhàn)的當(dāng)下。我們基于老板最關(guān)心的戰(zhàn)略重心來(lái)延展市場(chǎng)的戰(zhàn)略與策略，讓企業(yè)看到我們的所有工作不只是照本宣科般地做別人家市場(chǎng)部“應(yīng)該做”的工作，而是完全出于企業(yè)發(fā)展階段及核心挑戰(zhàn)來(lái)規(guī)劃市場(chǎng)戰(zhàn)略，聚焦有限的資源做現(xiàn)階段最重要的事，這樣的mindset首先就已經(jīng)勝出“請(qǐng)您重視市場(chǎng)工作的價(jià)值”這樣的勸說(shuō)一大截了。

說(shuō)到這，有些人會(huì)說(shuō)：道理我都懂，but how？恕我不客氣地說(shuō)，有時(shí)候我們只是以為懂了，一開始做市場(chǎng)規(guī)劃，才發(fā)現(xiàn)還是從市場(chǎng)部那幾個(gè)所謂的必備職能出發(fā)進(jìn)行routine的計(jì)劃。

下面這張圖是我們描繪的沿著企業(yè)生長(zhǎng)周期在不同階段，一家企業(yè)的核心任務(wù)是什么，這當(dāng)然是從CEO視角看整個(gè)公司的關(guān)鍵命題。而這其中市場(chǎng)職能要做的就是在相應(yīng)的企業(yè)核心目標(biāo)當(dāng)中找到每個(gè)階段相關(guān)的連接部分，比如我們發(fā)現(xiàn)直到關(guān)鍵跨越期企業(yè)才有資本建立一支足夠細(xì)分和完善的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，而在那之前我們需要深度和產(chǎn)品、銷售綁在一起去市場(chǎng)上驗(yàn)證產(chǎn)品、了解和發(fā)現(xiàn)客戶，做銷售賦能，進(jìn)而才是思考根據(jù)相對(duì)確定的目標(biāo)客戶畫像如何規(guī)模化地獲客。而只有做到這樣深度的戰(zhàn)略鏈接，才是真正地與老板同頻。

與老板溝通不容易，與兄弟團(tuán)隊(duì)配合亦然，如果只是相互抱怨就跟小孩子吵架沒(méi)什么分別。如果以“成年人”的方式思考，其實(shí)每個(gè)職能與崗位在企業(yè)中都有自己的定位和被期待的價(jià)值，所以專注于自己的事是本能，配合別人是選擇。

早年研究人力資源管理早已深深明白一個(gè)道理：被考核什么，人就會(huì)做什么。以銷售團(tuán)隊(duì)為例，如果公司考核他們的就是銷售收入（不管是合同收入還是ARR），他們眼中盯的一定是大客戶。

但從市場(chǎng)的視角來(lái)看，一家健康企業(yè)的發(fā)展絕對(duì)不能只盯著目標(biāo)客戶群體中塔尖的那一部分，因?yàn)橛辛耸杖氲珱](méi)有客戶數(shù)的保障，未來(lái)的市場(chǎng)占有率和增長(zhǎng)是堪憂的。但我們?nèi)绾巫屼N售團(tuán)隊(duì)重視市場(chǎng)部提供的不那么juicy（有料的）的線索？

我親歷的經(jīng)驗(yàn)是一方面需要機(jī)制的保障（比如利用馬太效應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)重視線索的人），另一方面就是我們需要對(duì)于銷售拿下大客戶、call high提供工具上的支持，從而換得他們對(duì)“小”線索的重視，當(dāng)然如果當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的線索價(jià)值也是不錯(cuò)的時(shí)候，就會(huì)慢慢變得主動(dòng)配合了。

這就是價(jià)值交換。所以，“先予而后求”一定是職場(chǎng)合作乃至日常人際交往中的黃金法則。

前面談了如何與老板同頻、如何贏得兄弟團(tuán)隊(duì)的配合，但說(shuō)到底“打鐵還需自身硬”，以上的動(dòng)作能夠?qū)崿F(xiàn)其實(shí)最終還是取決于我們自身的專業(yè)性，支持和配合最終還是取決于對(duì)方是否對(duì)我們?cè)谑袌?chǎng)領(lǐng)域的專業(yè)性有足夠的信任。

而很“不幸”的是，市場(chǎng)是一個(gè)比較不追求規(guī)模但追求專業(yè)的職能，這就決定一個(gè)勝任的市場(chǎng)負(fù)責(zé)人必須是專業(yè)的管理者，而不僅僅是管理者。

當(dāng)然成熟的市場(chǎng)方法論及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以依靠外腦的一些幫助，但在沒(méi)有形成自己的方法論之前，就只能自己和小伙伴一起深入一線變成B2B市場(chǎng)專家，同時(shí)還要與時(shí)俱進(jìn)地進(jìn)化。

在我2012年MBA畢業(yè)剛回國(guó)的時(shí)候，正好趕上微博已經(jīng)紅透半邊天、微信也開始進(jìn)入企業(yè)的視野，縱使已經(jīng)工作了很多年，還是要?dú)w零親自上陣運(yùn)營(yíng)微博、運(yùn)營(yíng)微信（哈哈現(xiàn)在也還在為我們工作室的公眾號(hào)碼字呢），直到后來(lái)根據(jù)不同平臺(tái)系統(tǒng)研究?jī)?nèi)容營(yíng)銷，進(jìn)入北森以后從零研究營(yíng)銷自動(dòng)化等等......

我們都想從市場(chǎng)上招B2B的成手，但這個(gè)行業(yè)的人才庫(kù)是有限的，所以我們要做好很多人還是要自己手把手帶起來(lái)的準(zhǔn)備。

通過(guò)實(shí)踐建立基于戰(zhàn)略思考的系統(tǒng)營(yíng)銷方法論，同時(shí)保持基于進(jìn)化思維的創(chuàng)意和技術(shù)的創(chuàng)新，不斷突破自我的認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)邊界，我們都需要與時(shí)俱進(jìn)。

理念契合能溝通是以上所有措施奏效的前提

我們能做的都說(shuō)了，如果仍然不能改變現(xiàn)狀該怎么辦？這就涉及到選擇了。

坦率講，職業(yè)經(jīng)理人能夠真正和老板成為戰(zhàn)略伙伴真的不容易，這不僅僅是能力更是思維模式的問(wèn)題。去年我在不到一年但最終還是離開了我情懷所念的一家教育企業(yè)，背后的機(jī)會(huì)成本可想而知，但價(jià)值觀和戰(zhàn)略思考的契合上有問(wèn)題是很難找到完美的解決方法的。

遇到理念差異，如果我們堅(jiān)持自己是對(duì)的，就要付出極大的努力去讓改變發(fā)生，如果我們意識(shí)到自己需要調(diào)整，就要付出額外的努力讓自己改變。如果都不能解決問(wèn)題，或許就說(shuō)明我們沒(méi)有選對(duì)企業(yè)或者選對(duì)老板了。要么適應(yīng)他，要么改變他，都不行，可能就需要離開他了。

回到今天的主題，所有的機(jī)會(huì)都是伴隨挑戰(zhàn)共生的。當(dāng)每一個(gè)B2B企業(yè)的CMO都在面臨極大挑戰(zhàn)的時(shí)候，恰恰可能迎來(lái)了我們?cè)谄髽I(yè)中證明市場(chǎng)價(jià)值、重塑內(nèi)外部認(rèn)知的時(shí)刻。只不過(guò)目前大家都在被這個(gè)浪潮裹挾前行，所謂的最佳實(shí)踐都還在被驗(yàn)證中，哪來(lái)那么多適合現(xiàn)在又適合未來(lái)的做法可供copy？所以只能是大膽實(shí)踐、敏捷迭代。

而作為市場(chǎng)負(fù)責(zé)人，唯變不變之間，我們更需要堅(jiān)定的是底層的基礎(chǔ)方法論、思維模式和學(xué)習(xí)的能力，這樣才能夠開放地吸收新鮮的技術(shù)，同時(shí)進(jìn)化我們的戰(zhàn)術(shù)打法，直到價(jià)值逐漸被證明的一刻！

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