網絡效應：SaaS公司的第二次飛躍#SaaS創業路線圖

2018年，崔牛會大崔與我不約而同地提出“商業SaaS”的概念。那年，愿意接受這個邏輯的CEO還不多，大家第一反應是“這不可能”；背后原因其實是這走出了IT人的舒適區。

到今天，從工具價值向數據增值價值演進的SaaS公司已經很多。

本文內容：

• SaaS公司的三重價值及兩次飛躍
• SaaS網絡效應的產生
• SaaS公司形成網絡效應的路徑及案例
• 平臺價值與數據：開放合作才是未來

“展望”一文中我提到過，“......中國SaaS公司因此反而有可能獲得更深入的創新機會，也許5~10年后的成就會比美國SaaS公司更大”。

SaaS公司的第一重價值，是SaaS產品作為IT工具的價值——其常見的模式是收取SaaS軟件服務年費；

SaaS公司的第二重價值，是SaaS產品背后數據的增值價值（在客戶授權的前提下），由此可以切交易、做金融服務、做集中采購，甚至像Shopify一樣做倉儲物流服務——對應得到增值業務收入；

SaaS公司的第三重價值是SaaS工具（及增值業務）用 toB 業務的方式連接了多方角色，形成網絡效應，然后產生平臺價值。

從工具價值到增值價值，是一次巨大的飛躍。以前是純IT公司，現在變成了基于SaaS數據的供應鏈公司、金融公司？

從增值價值到平臺價值，是更精彩的第二次飛躍。

以前是單領域的產品公司，現在竟然想做平臺？我知道大家會說，這樣太超乎想象、太天馬行空了。

是的，不過三年前我們說“商業SaaS”的時候，大部分同行不也是說“不可想象”？

關于網絡效應，有一個著名的梅特卡夫定律（Metcalfe's law）：一個網絡的價值與該網絡節點數的平方成正比。該定律指出，一個網絡的節點數越多，那么整個網絡和該網絡內每個節點的價值也就越大。

大家注意，另有一個概念“規模效應”，它是指：隨著生產/服務規模的擴大，邊際成本下降，從而獲得了更多競爭優勢。

大部分有規模效應的產品都沒有網絡效應。

區別在于，前者是單一維度地考慮成本因素，后者的節點間有協作和互動。

上面是基礎知識，我再拔高一下......

我在中歐商學院的最后一門選修課是“平臺戰略與轉型”，授課的陳威如教授曾任菜鳥網絡首席戰略官，著有《平臺戰略》、《平臺轉型》、《平臺化管理》等互聯網行業的經典書籍。

2天課學下來，我對“平臺”及“網絡效應”有了更深刻的理解：（僅代表我自己的理解）

• 平臺都是多邊的，能成為平臺的，大多有網絡效應。
• 網絡效應不僅包含“同邊網絡效應”，更有“跨邊網絡效應”。

以往我們認知“網絡效應”，往往局限在“同邊”之中 —— 例如微信就是病毒傳播、同步網絡效應極強的產品。其實這是 toC 思維。toB 要看多邊。

例如，企業微信、釘釘、飛書的網絡效應就是這樣的：

這里面有這樣幾組關系：

• 使用的企業越多，使用同樣工具的企業之間聯系就越方便【同邊】
•  用戶User與User之間也有聯系的便利【同邊】
• 使用企業越多，愿意來提供IT應用的ISV就越多【跨邊】
• 提供的IT應用越多，就有越多企業愿意使用平臺【跨邊】
• 至于ISV之間，有競爭關系，但也有協同關系（共同為一類客戶提供工具組合）【同邊】

此外，更多ISV帶來平臺接口標準的完善（例如騰訊云的iDaaS、iPaaS），這些我倒認為只能屬于“規模效應”帶來的邊際成本降低，算不上網絡效應了。

一個平臺的網絡效應強不強（是否容易被替換），不僅要看跨邊網絡效應，也要看有沒有同邊網絡效應。

網約車平臺在這一點上就有很大的困難：

網約車平臺的“跨邊網絡效應”是很好的，乘客越多-訂單越多-司機越愿意加入，司機越多-接單越快-乘客也愿意來。

但這類平臺的“同邊網絡效應”非常差。大家都遇到過下雨天著急打車，前面卻有幾十人排隊的情況吧？那時候身邊如果也有個打車的，就會恨不得把他趕走 ；）

在這樣的情況下，如何抵消同邊網絡中的互斥？看來看去，網約車公司的主要方式還是靠補貼。

這也是為什么網約車公司發展艱難的原因——整體上有規模效應（能調度的車輛越多，平均每輛車的運營成本越少），但同邊網絡效應的得分是負數。

底層商業模式，決定了這是一個需要精益運營（嚴格控制成本、用成本優勢帶來競爭優勢）的行業；取得規模后，胡亂燒錢是不行的。

順便說一句，突破這個難題的方法還是創新。近幾年Uber在美國就著力做外賣業務。當然，在中國，人口密度大、并且已經有美團、餓了嗎，網約車公司還得找別的出路。

此外，不言而喻，網絡效應還是最好的護城河。

不僅如此，網絡效應還是聚集巨量客戶、用戶群體，產生平臺價值的最佳路徑。

現在的平臺公司，動輒聚集幾億用戶、幾百萬企業客戶，這對我們這樣靠一個個獲客的SaaS公司是不可想象的。

美團和滴滴也不全是靠補貼、做地推形成平臺的，關鍵是拉來的司機能夠吸引乘客、拉來的餐館能夠吸引消費者——只有產品中的網絡效應、營銷中的病毒傳播能做到這一點。

那么SaaS公司如何形成網絡效應呢？

這個也分階段，我就按前文提到的SaaS公司三重價值來談。 

在工具價值階段，最重要的就是把產品打磨到位，給客戶很好的工具價值。業內有很多非常好的產品，例如酷家樂（覆蓋國內大部分家裝設計師）、小鵝通（覆蓋國內大部分知識店鋪）、領健醫療（覆蓋30%以上口腔診所及大部分頭部品牌），由此他們也聚集了大量客戶及用戶。

要提供數據增值的價值，在工具階段就得做好產品的數據價值設計。有的數據即便在云端保留，也是沒有價值的；而訂單、交易、人才屬性等數據則有巨大價值。做數據價值設計，得有非常優秀的行業或領域認知，得浸淫多年才能提出真知灼見。

用數據（包括連接關系）的視角、而非功能的視角做產品決策。我一直反對“一站式解決方案”，這是違反SaaS原理、違反云化潮流的。

我從1984年開始斷斷續續寫代碼，在帶市場和銷售團隊之前，已經專職做過十年研發和IT項目管理；2014年在紛享銷客時，我就很痛苦地發現多租戶、云端架構的SaaS產品的研發過程遠比OP（On-premise）軟件復雜，大而全的產品并不適合用SaaS實現。

在云的時代，各家產品專注自己的領域、做精做深，然后互相連接在一起為客戶提供解決問題的整體方案，這才是SaaS和云的意義。

更重要的是，從數據的視角看，少量客戶大而全數據的價值，遠小于網絡節點覆蓋率超過30%的專項數據。后者能形成更多的數據增值價值，也只有后者才有機會形成網絡效應。

說個實戰案例吧。上個月我見過一個SaaS領域連續創業者，他有一個非常鋒利的產品x，能幫企業客戶很好地解決某個專業領域的問題，而且由此能夠把B和C的連接、C端有價值的信息留存在公有云上（在得到客戶允許的前提下）。

去年他的一些大客戶要求他再做兩個新模塊y和z，猶豫再三，考慮到客戶粘性和營收，他開工做了y和z.

我跟他說，這是一個巨大的錯誤。

第一，y和z就那么容易做嗎？從客戶滿意的角度，即便以前有很多相關知識沉淀、客戶原有供應商的產品做得也不到位，但對手畢竟是體量巨大的上市公司，反撲是遲早的事情。

再一問，果然y和z兩個模塊做了一年還遠未成熟，目前單子簽了不少，交付卻很費精力。

第二，一旦做了y和z，公司就多了很多競爭對手，產品x的推廣就會遇到很多困難。以往只要和同行的y產品做做對接就能進去的客戶，現在變成要替換上我們的y產品。由此市場推廣和實施的速度會大大降低。

第三，產品x就只能做某個行業嗎？其實這個產品是可以服務很多行業的，行業越多，B端和C端數據的積累和數據交叉就越廣泛，整個產品的數據增值價值就更大，甚至將來形成網絡效應的機會就越多......

我認為這位仁兄走上彎路，一是沒有看清SaaS產品未來的第三重價值，即形成網絡效應后的平臺價值。二是還是缺資金——做SaaS的是長期投入，今年是好的融資時間窗，明年就未必了，大家抓緊。

當然，亡羊補牢為時未晚，我感覺x產品的未來非常光明，期待看到這個產品紅遍中國 ：）

最后，再說說這個平臺價值和數據價值。

平臺價值不等于平臺，并不是說有產品網絡效應的SaaS公司都會去成為一個大平臺。我們的數據和產品有平臺價值，意味著有更多的合縱連橫的機會，為公司帶來平臺化的價值。這個價值會在與多個平臺、大量ISV的合作中體現出來。 

再說說數據。

C端的數據就像二維平面，個人在數量上很多，但從數據的角度每個人可以打上的就是那么幾萬個標簽，而且每個C都很類似。因為有頭部效應，toC 的互聯網巨頭們掌握了大部分C的數據（包括連接關系）。

B的數據則是三維、甚至四維、五維、更多維的，它必定分散到大量SaaS、AI、IoT企業手中。貪全沒有意義，專業領域的數據才有價值。這也意味著，toB 的未來依賴更多合作。 

總之，SaaS是云，云是開放的。

未來的世界沒有“二選一”，只有更廣泛、更碎片化的深度數據合作，由此為企業及消費者帶來更多價值。

本文經授權轉載自微信公眾號： SaaS白夜行