SaaS創業路線圖之管理的層次：戰略、策略、執行（一個渠道策略的實戰思考）

吳昊

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2021-12-13 14:34

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時常有新晉升的中、高管問我：職責發生變化了，我該如何管理團隊？哪些事該做、哪些事該讓下屬做？

今天我們就拿一個非常具體的案例拆解一下，CEO和高層、中層、基層干部分別該負責的職責：戰略、策略、戰術、執行。

案例背景是這樣，隨著公司業務發展，渠道銷售部門的業績進入平整期、缺少再次大幅上升的動力。作為公司的渠道VP，如何在理解公司戰略目標的前提下，做好策略設計？如何激發渠道總監做好戰術設計和執行閉環安排？

我們一層層拆解。

01 明確公司戰略

公司在本階段的戰略目標是什么？一般是幾個選擇：

A. 更高利潤（毛利、凈利、利潤率等）

B. 更高營收（合同額、ARR等）

C. 更多市占率（付費客戶數量、MAU等）

這位渠道VP先和CEO再次確認，公司的目標是C，即更多付費客戶數量；營收總額其次，毛利率方面要求保本即可。

可能會有讀者認為只要業績增長，這三項不都有了嗎？非也，具體決策中，這三個目標帶來的結果大相徑庭。相信中高管同學們都很清楚這個差別。公司管理層定下ABC的選項后，一般是數年不變的。

策略與具體業務形態關系極大。這位渠道VP分析渠道代理商群體的狀況并與多方交流后，定下一套新渠道策略：

* 渠道現狀：原有渠道體系中，招募了大量中小代理商（占數量的95%，占營收的70%）。中小代理商伙伴由于自身規模小（大多在10人以下），生存狀況不佳，擔心虧損，不敢大力投入。

而公司產品的營銷工作已經深水區，各個區域目標客戶群體猶如一個大水缸。表面的浮油，很容易被直銷及代理商伙伴撈到；但如果不培育各地市場和深挖“主流客戶群體”的需求，撈浮油的銷售工作就會越來越艱難。

* 分析：小代理商難以放手做市場培育工作，后續的服務工作也做不到位。渠道業績如果想有突破，還是需要從大策略上重新思考。

* 策略方向：目前toB市場上可選的渠道策略主要有兩種：

a. 群狼策略：在每個城市都招募大量中小代理商，力求覆蓋更多的目標客戶；

b. 獨家策略：在每個城市“賽馬”或合并出一個獨家代理商，將該區域市場、銷售、服務工作全部交給該獨家代理商（部分KA客戶仍由總部跟進）。這樣做的優勢是能夠更深度覆蓋地方市場（一般情況下，一線城市還是直營），減輕渠道工作難度。

a策略正是該SaaS公司的現狀，目前已經顯露了業績瓶頸。但b并不完全適合該SaaS公司的產品特性及市場格局。因此，這位渠道VP選擇了“準獨家”的模式：每個區域重點扶持一家，但又不給予獨家特許經銷權。

（順便說一下，b策略是終極渠道策略，百度的渠道體系是國內toB領域最強大和成功的體系；但這也與百度大搜產品的強勢地位有關，不宜輕易模仿。）

* 策略框架：在未來一年執行“重點扶持準獨家代理商”策略 —— 在符合條件的城市重點培育一家肯投入、有潛質的代理商，以之為該城市的營銷及服務的中心，負責本地市場推廣、銷售及配合總部做持續本地服務。

至于行業代理商、當地更小的代理商，渠道部需要設計聯合打單制度，做好利益分配。

* 策略落地：重點扶持落地工作包括銷售、市場、服務三個方面。

* 對象選擇標準制定：

選出猴子而不是犀牛，它才能夠成功上樹。渠道VP在這里列明了對重點扶持代理商的選擇標準，包括代理商團隊狀況、代理商老板的屬性、歷史合作狀況、城市潛力等。

請注意，渠道VP在這里只制定了標準，而沒有進行重點扶持對象的具體選擇。

* 策略閉環：定期數據總結匯報。

在該項策略落實前，渠道VP就定下了試驗期（兩個季度）結束后，該策略的成敗標準，例如：總部提供線索成交率比以往直營團隊提高1/5，重點扶持代理商自開拓業績占各自總業績一半以上，該城市總體業績比以往半年月均值提升x%，新客戶活躍率、滿意率達標，等等。

該組數據每月匯報給公司最高決策會議。

華東、華南、華北、華中、西部5個大區的渠道總監（公司的中層干部）聽渠道VP介紹了新渠道策略的思路后，都非常興奮。這是明年渠道破局的關鍵決定啊！

于是，大家著手進行了以下戰術設計工作：

* 重點扶持代理商的評估表格式（包括活躍率、投訴率、業績狀況、合作狀況等具體數值）
* 列出所有代理商的數據，各區域渠道總監提出自己備選代理商及其理由。
* 輸出渠道落地支持方案：渠道經理兩周駐地支持的動作要求，遇到各類問題的響應方案（該方案在具體操作中不斷迭代并留存），渠道總監如何輔導和監督渠道經理落地執行的狀況。
* 明確具體數據統計分析責任人，請其提前準備數據來源。