在國內以IM為基礎的SaaS生態下，CRM的演進正在融合進越來越多私域運營意義上的特征——不僅要留存聯系方式，更要通過精細化運營沉淀社交關系，依靠持續解決客戶的實際問題來經營信任，使得復購、續費發生得更加自然。
每解決一個實際問題，客戶離成功就更近一步，信任關系也會更牢固。
比如客戶之前不了解SDR這回事，因為你的建議新設了這個崗位從而解決了銷售不愿跟進的問題；或者，某個客戶公司采購的臨時會話方案非常昂貴，一年要花費十幾萬的成本，企微一推出微信客服你第一時間就推薦給了他們，客戶也因此節省了一大筆開支；又或者，因為你的方案，某客戶關鍵決策人從0到1把私域業務搭了起來，并因此升了職，這些場景都是客戶成功的表現。
能主動提出問題，解決問題，就是在管理客戶成功。如果一款客戶工具，在多對多的復雜服務模型中，能盡可能輔助了解客戶、洞察客戶需求，從而主動、及時解決問題，那么一線管理起客戶成功來就會更加趁手，建立客戶信任這件事就會變得實在許多了。
這種運營客戶信任的模式是非常符合SaaS商業模式的題中之義的。換言之，SaaS本質上是基于信任的商業模式，將買賣雙方的單次博弈變成了多次博弈。這對CRM同樣適用，只有那些真正能夠幫助客戶在業務上由點及面成功的CRM工具，才能因為總被客戶再一次選擇，從而獲得成功。
與其說這個工具旨在客戶關系管理，不如說是為了對客戶成功進行管理，所以，我們認為：
我們知道，對于依賴訂閱模式的SaaS公司而言，如果客戶買了一年以后不續費了，公司指定虧錢，而且賣得越多，虧的越狠 。
這類公司需要面對兩方面的現實，一來獲客成本的增長只會水漲船高，二來“留住一個老客戶的成本，往往只有獲取一個新客戶的1/10左右。”（如下圖）反之，眼看著一個老客戶流失的話，你要相應付出10倍的機會成本。按這個邏輯，企圖用拉新的手段打敗流失率的思路必然失敗。
我們可以看一下，以下幾家優質SaaS公司在NRR上的表現就明白啦，
（NRR指“金額續費率”或者“凈收入留存”，具體計算方法如下。NRR = ( Beginning revenue + Upgrades – Downgrades - Churn) / Beginning revenue）括號中指標：Beginning revenue 代表期初收入，Upgrades相當于增購訂閱數，即加購或升級 服務所增加的收入，Downgrades是對應的減項，Churn則代表客戶純流失造成的收入減少）
這組數據說明了兩個關鍵點（當然其它賽道的優質SaaS類公司在這個指標上也都是非常亮眼的，在此不特地列舉了。）：
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如客戶成功領域的大牛Lincoln Murphy 所說，你從客戶關系管理的投入中所掙的錢，絕大多數都發生在首次交易之后。”拿SaaS鼻祖Safesforce來講，老客戶差不多貢獻了全部收入的70%-80%。
不僅如此，HubSpot的新簽戶客戶群中，竟有33%來自口碑傳播，多年來都是新客第一大來源。客戶滿意度已經無須多說了，老客戶除了自己續費，還非常愿意把產品推薦給身邊的人。
如果客戶沒有解決自己的問題實現某種成功，高留存率和口碑傳播就不可能發生——這兩點才是把客戶成功管理做好的精髓。
簡單講，好用的CRM，應該在助力“客戶成功”這件事上更有擔當。
更進一步講，在找對客戶的那個時刻，你已經開始在做客戶成功了。Hubspot等公司能有如此之高的NRR，跟兩家公司的營銷部門在相關工具賦能下找對了客戶理應有著千絲萬縷的聯系。
當然找對客戶并非一件容易的事情，這依賴線索能夠在全流程透明流轉，客戶畫像需要在整個服務鏈條上不斷收集反饋、修正、迭代，需要跨部門的協同。
找對客戶，意味著一家SaaS企業要掌握足夠多的客戶真實數據，客戶來源要清晰，行為數據要可見，不同觸點之間的割裂數據要拉通，讓任何崗位在第一次接觸到該客戶時，都應該擁有完整的上下文，毫不費力還原一個客戶的真實面貌。
一旦跟客戶的首次交易完成，客戶成功團隊就取代銷售開啟交付價值的環節。
這個團隊不僅要求所有前鏈路的信息都透明、易獲取，同時它也馬上會成為新的信息中樞，在幫助客戶解決實際問題的過程中，他們會發現哪些客戶真適合這個產品，更容易用起來。
然后逐步跟銷售、市場和產品建立反饋閉環——閉環的目的是幫助市場逐漸找到更靠譜兒的線索，讓銷售在pitch客戶時講對故事，幫助產品找真正符合客戶痛點的場景和功能。
比如在衛瓴，客戶成功部門會同時考察客戶使用【衛瓴·企微助手】的過程數據和結果數據，包括產品每一個模塊的精細化使用數據、以及接口調用的頻次等，都會以打分+跟進記錄的方式將客戶畫像共享給銷售和市場，甚至可以回傳給廣告投放系統，讓市場及時進行人群包的調優。
隨著客戶規模越來越大而團隊帶寬終究有限，客戶成功的同事研究了一個矩陣來分類、分層管理客戶，避免錯付精力，以更高效跑出優質客戶的模型，為找到“對”的客戶提供更可靠的支撐。
因為首先提出該矩陣的是衛瓴一名客戶成功顧問，花名西瓜，所以稱“西瓜矩陣”
而且，每次有新功能內測的時候，客戶成功團隊不會在所有在簽約客戶中推廣，而是根據每家企業的具體的業務特點定向內測，覺得哪些客戶當下業務場景匹配度更高，優先深度測試，并將他們的反饋作為產品優化的重要參考。這樣，這個產品組件重點賣給誰、如何賣、怎么做方案，市場和銷售也都能做到心里有數。
之所以這么看重找對客戶這件事，很大程度上在于——“錯”的客戶意味著不可承受的災難，
不合適的客戶用你的產品，很可能造成體驗跟預期相背離，難免產生抱怨等負面情緒、言辭。我們生活在社交網絡時代，口碑的價值隨時可能被放大，隨便一條朋友圈、群聊發言等都有可能為業務帶來極大的正面或負面影響。
不合適的客戶，如果過分追求“客戶需求導向”，使得你無法抽象出真正的普遍需求，導致產品迭代方向變形。尤其很容易把SaaS產品干成項目公司，那樣，你做的就不能算是SaaS了，估值邏輯也會隨之發生改變。
賣得掉、甚至出貨量很大（比如用了低價策略，也是賣錯客戶的常見情形），并不意味著市場的認可，因為市場拋棄你的速度可以更快，買了用不起來，跟客戶的關系也就到此為止了。
從找對客戶到交付價值，客戶成功團隊仍有很長的路要走。但在很多公司，大家普遍會把客戶成功相關的工作默認為“售后服務、客服、培訓”等基礎工作，這跟交付價值的出發點是有很大偏差的，他們往往：
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跟前面提及的貢獻收入、提高客戶滿意度的成功實踐是相悖的。從客戶全生命周期的角度來考慮，客戶成功團隊應該是下一次交易的售前，因此應該是指向“收入”的。
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實際上，作為售前部門，客戶成功團隊必須是積極主動的問題解決者。成熟的客戶成功業務往往要求從業人士具備領域專長（domain expertise），能夠識別客戶所在行業的風險和機會，及時生產相應解決方案。
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一個優質客戶的貢獻絕不會在打完款以后就沒有價值了，不少犀利的產品能力往往來自與客戶的共創，像衛瓴廣告投放環境下的表單加微功能，就是因為當時沒有電話營銷部的夢餉集團提出“以企微直接承接廣告落地頁線索”才加速開發的。
之所以對客戶成功有這樣的理解，Context的流轉缺位或者低效是很大的原因，很多公司的客戶進來后，客戶成功別說開發新需求了，連有效建聯都費勁，這種情況，要么因為銷售亂簽客戶，要么就是客戶信息缺失太嚴重。
數據有序在跨部門，跨組織，跨角色去流轉，是客戶成功變得更主動、貢獻更多收入、交付更多價值的基礎。
客戶成功團隊給客戶交付價值，可重點分兩個階段，第一階段是根據銷售遞過來的前鏈路畫像，先確認原始需求無誤，先用起來一些模塊，第二階段是在雙方進一步信任的基礎上，開發客戶使用的新場景、新功能。在服務客戶的時候，他們往往需要：
1、充分了解客戶公司的服務交接流程，找好突破點，輕量化推一些功能讓客戶上手。
衛瓴的客戶倍市得，就是市場部先采買了工具，把廣告公域加微的功能用了起來，因為需要給銷售分配線索，于是也帶動銷售部使用起來的；另一個客戶立刻說則是一部分同事先開始用，效率提升上來了，后進團隊主動要求切換工具的。
客戶成功團隊，在交付價值時，實際上需要具備生產知識、生產方案的能力。
比如針對個微遷移企微、企業公眾號訪客的畫像追蹤、提高線索轉化的官網改造等，我們都有與產品能力妥帖結合的落地方案，客戶可以直接根據手冊操作。
3、根據客戶業務及使用情況，主動發現問題，幫助客戶達成新目標。
前面也提到了一嘴，我們有個專精特新領域的客戶，原本公司并沒有SDR，在客戶成功同事的啟發下新設了這個崗位，通過SDR（銷售開發專員）的首輪跟進和孵化，有效篩選出優質線索傳遞給銷售，銷售跟進意愿也相應高了許多。因為問題被解決，這家公司后來也非常愿意幫衛瓴介紹客戶。
大家看到了，把客戶成功做好，還是要通過主動解決問題一步步要交付價值，一步步幫客戶成功贏得客戶的信任，賣掉產品永遠只是第一步。如果有一款工具能讓各個環節的數據流轉起來，客戶成功也能做得更輕松、更有動力。
事實上，對于依賴訂閱模式的toB企業而言，客戶成功不僅是目標，更是一種運營模式，這種運營模式就是幫你經營信任的，我們希望工具的賦能能讓信任成本低一些。
