一切生意皆服務，傳統軟件商如何擁抱客戶成功？

作為To B領域的從業者，客戶成功是耳熟能詳的熱詞。但實際上，盛名之下“客戶成功”卻頻遭水土不服，場面尷尬。

語詞之爭：“客戶成功”、“客戶服務”、“客戶體驗”傻傻分不清。

適用之爭：客戶成功是專屬SaaS廠商，還是To B領域都適用。

門閥之爭：客戶成功到底是放在市場部門，還是放在客戶服務部門。

針對這些問題，結合自身經驗，我將從一個非典型傳統軟件廠商從業人員的角度，談一談什么是客戶成功，傳統軟件商為何需要客戶成功，通往客戶成功之路將怎樣邁出。

雖然客戶成功的理念，已經被Salesforce的成功充分證明，國內的To B賽道上SaaS企業也日漸熱鬧，但客戶成功絕大多數還停留于口號，離踐行和落地存在距離。

要說清楚客戶成功，先要了解To B領域的商業模式。

SaaS模式出現以前，絕大多數B端軟件企業，都遵循“產品設計—研發—市場推廣—銷售—實施交付—售后服務”的價值創造鏈條，除了企業所支付的一次性軟件購置費用，持續性收入來源只有比例固定的一定金額的維護費，收入結構比較單一，增長乏力；同時由于缺少增長點，軟件廠商也缺少持續投入熱情，服務滿意度和可持續性都相對較弱。

隨著服務經濟的崛起，SaaS模式出現，產品服務化，B端SaaS廠商的盈利模式相對傳統軟件銷售模式有了根本性變化。SaaS廠商輸出的是服務，客戶對服務付費，服務不好隨時可切換，價值創造的鏈條是：拉新—促活-轉化-留存-增長。在此邏輯之下，要想盈利，就需要老客戶留存并持續購買。但要想讓老客戶留存并持續付費，就得持續為客戶創造可感知的價值，這就是客戶成功。

據此，可以將客戶成功（Customer Success Management）定義為：客戶成功就是幫助客戶充分利用產品和服務，解決業務難題，獲得成功，并據此獲得收益的商業模式。

但這樣定義一定會遭到挑戰，這不就是客戶服務么，這不就是打造好的客戶體驗么？

說到客戶服務，我們通常想到的是遇到問題時的熱線電話，沒錯，客戶服務就是以解決問題為導向的，問題處理完畢服務即結束。但客戶成功顯然不是如此，客戶成功著眼的是長期的關系經營。

由此，造就的是兩者涇渭分明的差異。

• 客戶服務是被動式響應，客戶成功是主動式的關系運營。

• 客戶服務是短期行為，客戶成功是長期的價值錨定。

• 客戶服務追求服務質量和效率，客戶成功追求客戶生命周期價值（LTV，Life Time Value）。

一定程度上，隨著產品形態的改變，客戶服務最終會走向客戶成功。

從詞語上其實就很容易看出，客戶成功是目的，而客戶體驗很可能是工具或者手段，兩者既有重疊也存在差異。

• 客戶體驗關注的是客戶的各種感受，而客戶成功關注的是價值創造。

• 客戶體驗涉及客戶的全生命周期，從第一次觸達到關系的結束，無處不在；而客戶成功通常會在銷售行為完成后介入。

總之，客戶成功與客戶服務、客戶體驗相比，既有相同更有差異，但這并不重要，重要的是“客戶成功”所促動的To B商業模式、運營模式的進步。

前面已經明確了客戶成功的概念及內涵，毫無疑問，客戶成功是SaaS廠商取得成功的關鍵。但對于傳統的軟件商而言，是否需要客戶成功，軟件購置費附加維護費的商業模式能否與客戶成功的運營理念相匹配，都值得探討。

服務經濟的崛起，已是不爭事實；商業的競爭，正從產品走向服務。未來，一切生意皆服務，客戶需要的不只是一套軟件，而是基于軟件或產品所創造的價值。

傳統的軟件模式，軟件廠商以軟件產品為交付形態，輸出的實際是定制化開發能力，關注的焦點是能否按照客戶的需求開發出軟件產品，完成交付；至于需求是否合理，能否實現業務目標，使用體驗好不好，并不是關注的首要目標。可以說，軟件模式是以交付為中心，而非客戶或用戶為中心。在過去，由于供給側的相對有限，這種模式得以運轉，企業對于軟件商的選擇也是慎之又慎，避免被綁架。

隨著數字經濟的發展，供給側能力持續增強，SaaS模式的興起，企業服務市場從買方市場走向賣方市場?？蛻粼诋a品、服務上的豐富性、可獲得性大大增強，切換成本大大降低。客戶關注點，從工具本身轉向至目標實現，客戶需要的是可創造的業務價值。

因此，即便當前產品仍然是傳統軟件模式，也必須考慮向服務轉向，適應服務經濟的競爭形態，否則只能在未來被淘汰。

B端企業服務市場競爭日趨白熱化，任何一個細分的賽道上，都有為數眾多的友商。產品功能上的軍備戰爭此起彼伏，你有我也有，通常很難獲得絕對優勢，而運營是差異所在。產品功能可以憑借技術、人力疊加實現，但運營成效卻很難憑借這些方式達成。運營與企業的價值觀、制度、標準、員工的同理心等都密切相關，雖波瀾不驚，很難凸顯差異，但一旦差異形成，將是競爭中最具優勢的護城河。就像說到餐飲服務，你會想到海底撈的服務一樣，這就是運營所塑造的優勢。

但To B領域，并不能僅靠C端增長方法論，“拉新-促活”模式簡單的生搬硬套。To B運營涵蓋了實施交付、售后服務，以及從數據角度驅動的增長，而這正是客戶成功的內涵。客戶成功視客戶關系經營為戰略資源，通過持續運營，為客戶創造更加多樣的價值增量來獲得收益。客戶成功，所以企業成功。

可以說，產品競爭形態的變化，讓客戶成功成為贏得競爭的關鍵。傳統軟件廠商要想贏得競爭，就得發力運營，關注客戶成功。

客戶服務形態正在革新。軟件模式項下，沒有運營，因為軟件是私有部署的，通常會標配客戶服務，確?？蛻舻膯栴}能夠及時響應、專業解決，但總體上仍以被動為主。而SaaS模式項下，客戶系統和SaaS服務人員都是在線的，客戶服務和響應不再是關注焦點，能否為客戶持續創造價值成為關鍵，SaaS模式項下需要的是主動式的引導和價值創造。

從軟件模式項下的客戶服務向SaaS模式項下客戶運營轉向，客戶服務的形態正從粗顆粒向精細化躍進，服務的姿態也從被動轉向引領。客戶成功是客戶服務的未來形態，因此，傳統軟件商需要擁抱客戶成功。

說清楚了什么是客戶成功，也給出了傳統軟件商擁抱客戶成功的理由，那由之而來的問題是：傳統軟件商究竟該如何擁抱客戶成功？我的答案是圍繞四個維度展開。

雖然“客戶成功”與SaaS密切相關，但并沒有絕然清晰的界限認定“客戶成功”只適用SaaS類產品。實際上在國內，客戶成功更多的是一種理念，對于以長期客戶關系經營為基礎的B端產品或服務模式都適用。

傳統的軟件廠商往客戶成功模式轉向，最關鍵的其實是思維模式的變革，需要從產品思維向用戶思維、服務思維、價值思維轉換。產品思維是站在軟件商的角度上，手上拿著錘子，所以看到的就全是釘子；而用戶思維、服務思維、價值思維是站在用戶視角的，是以用戶的需求為前提，為客戶分析問題、解決問題，幫助客戶實現和創造價值。這并不容易，意味著企業自上而下的“用戶思維”、“服務思維”，把客戶關系作為戰略資源運營，關注企業成長和長期價值，以客戶成功為價值創造和實現的源泉。

雖然軟件購置費加維護費的模式仍是當前一大部分To B類軟件企業賴以生存的盈利模式，SaaS的訂閱費模式仍在普及和擴展，但趨勢已然明朗。傳統軟件商要在未來持續盈利，就得從商業模式上進行轉向，從產品收費轉向服務收費，從一次大額的現金流模式向多次小額的持續現金流模式切換。至于是私有部署的軟件產品，還是云化的SaaS應用，并不重要。因為軟件和SaaS應用都只是服務的承載，最終客戶都是通過載體，實現業務目標和價值的創造。

在此方面，神策數據的桑文鋒先生曾給過啟發，他在一次演講里曾表達過，SaaS的精髓在于服務，而不在于部署形式是云上部署還是私有部署。神策數據的產品也一直既有SaaS應用，也支持私有部署，收費模式都按訂閱費模式收取?；氐奖疚模瑐鹘y軟件商應該“忘其形”，商業模式向SaaS模式和服務收費模式轉化，軟件只是容器，以服務為持續盈利源泉才是關鍵，最終實現從一錘子買賣向持續獲益的形式切換。

傳統軟件商僅靠理念、模式轉化，很難保證真正做到客戶成功，還需要推動組織變革，推動客戶成功團隊和體系的建設。

關于客戶成功組織建設，目前有2種玩法：一種是市場部門設立客戶成功團隊，專門負責存量客戶的關系維護，促進增購和復購；另一種，是設立專門的客戶成功部也抑或是在服務部門中新建客戶成功團隊，客戶成功的職責結合了實施交付、售后服務一部分的客戶服務職能和一部分的存量客戶續費、增購的銷售職能。

這兩種路徑沒有對與錯，只有適合不適合。結合傳軟件商服務模式的特點，穩妥的建議是，軟件商可以延展原有的客戶服務部門或客戶服務團隊的職能，使其從原有的服務職能向關系維護、增量銷售的職能上延展，逐步改變原有的被動模式，向持續性的運營模式轉換。

客戶成功，本質是持續關系的運營。

當前B端服務市場，問題不是沒有“客戶成功“，而在于產品和服務的SOP的水平太低，無法運營，也就難以實現客戶成功。所以在上述的理念、商業模式、組織變革之后，要有具體可落地的行動，以邁出客戶成功的第一步。措施就是，要推動產品和服務的SOP，通過流程的重塑，使原本復雜的產品服務盡可能的標準化，流程可預期、輸出的結果可預期，形成與客戶關系長期良性交互的基礎；再在此基礎上考慮客戶高階需求的實現和達成。