呂品：CIO 如何規(guī)劃和設(shè)計企業(yè)業(yè)務管理分析指標體系

如果一家具有一定規(guī)模企業(yè)的CIO，負責專門的數(shù)據(jù)部門，對于如何規(guī)劃和設(shè)計企業(yè)級的業(yè)務管理分析指標體系，你會如何實現(xiàn)呢？

這是一個實踐性非常強的話題，也是一項非常復雜、非常復雜的工作。要考慮的問題很多，是完全從零到一來整體規(guī)劃，還是局部性質(zhì)的分析需求，企業(yè)的信息化現(xiàn)狀到底怎么樣，這些都會影響整體的規(guī)劃動作。基于筆者十幾年企業(yè)服務和集團級企業(yè)經(jīng)營管理指標設(shè)計經(jīng)驗，筆者在這里分享一下個人多年的總結(jié)。

• 首先，我們需要從思維意識上提高一個層次，需要明白一個道理，就是企業(yè)的分析指標體系實際上就是一家企業(yè)的業(yè)務和管理思維的落地。

這些指標的背后體現(xiàn)的一家企業(yè)的經(jīng)營管理理念，指標體系的梳理到落地，就是這些管理動作的指標化、線上化、標準化。

• 其次，我們應該意識到一家企業(yè)在不同的發(fā)展階段關(guān)注的重點不一樣，我們要抓重點，不是每個部門的分析需求都是最重要的。

有些部門是因為自身管理的比較細致、管理的比較好、分析需求多，但可能這個部門的業(yè)務不是最重要的。作為一個CIO或數(shù)據(jù)部門的負責人，涉及到資源的規(guī)劃、資源的分配，在這個層面一定要有掌控能力，因為大家都在搶資源。資源有限的情況下，需要把握公司在當前階段真正關(guān)注的重點是什么。

• 最后，需要對企業(yè)目前的發(fā)展、所處的階段大概有一個判斷。

比如收入年增長率超過20%的企業(yè)，這個屬于成長期，高速發(fā)展的企業(yè)。成長期的企業(yè)更加關(guān)注收入的規(guī)模，需要高速發(fā)展來搶市場，往往更加會關(guān)注與市場產(chǎn)品、服務銷售相關(guān)的業(yè)務。成熟期的企業(yè)收入增速遞減，可能在5%-20%之間，這個階段會更加注重內(nèi)在的效率提升，以及在新市場、新區(qū)域、新產(chǎn)品線的布局和開拓上。衰退期的企業(yè)成長增速5%以內(nèi)，面臨著轉(zhuǎn)型的問題，需要砍掉一些拖后腿的業(yè)務、衰退的業(yè)務。所以，我們需要大致能夠判斷出來目前公司大概處于一個什么階段，企業(yè)的資源投入目前重點放在什么地方，重點放在哪里，我們在規(guī)劃分析指標體系的時候就需要重點關(guān)注哪里。就是我們的分析指標體系的構(gòu)建需要跟著管理者、決策者的眼睛來走。

所以，我們在企業(yè)里如果要做整體的分析指標體系規(guī)劃，首先需要弄清楚上面的三個概念或者我們思考問題的重點思路。

重點思路有了，再來解決怎么切入的問題，規(guī)劃的切入點在哪里。還是那一句話，分析指標體系的規(guī)劃就是企業(yè)業(yè)務和管理思維的落地。業(yè)務和管理思維體現(xiàn)在哪里呢？體現(xiàn)在這些重點業(yè)務部門日常的工作總結(jié)和匯報上，最直接的表現(xiàn)就是他們給領(lǐng)導層看的 EXCEL 報表或者 PPT 上經(jīng)常匯報的內(nèi)容。這些內(nèi)容上面的指標和數(shù)據(jù)基本上是通過長期的磨合，業(yè)務部門的負責人和企業(yè)經(jīng)營管理層在不同的會議上、日常工作中反復提煉出來的精華，規(guī)劃的重點就在這些內(nèi)容上面。

所以，我們要怎么做呢？

• 第一， 收集和整理各個重點業(yè)務部門重點匯報的內(nèi)容，這里面的分析指標就是上層管理者往往最關(guān)注的內(nèi)容。

這些內(nèi)容包括兩個層面的指標：

一類是管理者重點關(guān)注的，這些指標大部分都是高度匯總的由明細業(yè)務數(shù)據(jù)聚合出來的，我們把他們叫做聚合指標或者衍生指標。

另外一類就是業(yè)務部門日常業(yè)務工作中常用的這些基礎(chǔ)明細數(shù)據(jù)，這里面有很多的原生指標。把這兩類指標把握好了，基本上就差不多了。所以在設(shè)計和規(guī)劃的時候，需要梳理哪些是管理決策層重點關(guān)注的，哪些是部門日常重點關(guān)注的，這里面會存在很多指標重合，但沒有關(guān)系，覆蓋面到了。

• 第二， 需要梳理這些指標的業(yè)務邏輯關(guān)系，這些分析指標背后的業(yè)務和管理動機。

這一點往往對很多做數(shù)據(jù)指標體系規(guī)劃的朋友是一個很大的挑戰(zhàn)，往往感覺沒有套路，心有余而力不足。本來各個 EXCEL 的指標一大推、PPT 一大推，好不容易梳理出來了，但是感覺指標太多了、太雜了，還是不知道怎么分類，哪些是重點。其實這反映出來的是對這些業(yè)務不熟悉的問題。但這個問題我認為并不難解決，這本身就是一個業(yè)務梳理的問題，如果連這部分都啃不下來，分析的意義和價值自然也講不出來。

所以，指標的梳理到了這個階段就是一個業(yè)務熟悉的過程，花時間就可以解決。有業(yè)務系統(tǒng)可以看，有業(yè)務同事在可以問，自己也可以動手查資料彌補一些通用的業(yè)務知識。嫌這個事情麻煩的，基本上就一個字：懶。

做的好的指標梳理是每一個指標的業(yè)務含義基本上都可以弄清楚，也能清楚的知道這些指標背后的業(yè)務含義，以及在公司管理中這些指標是如何被運用的。這個階段可以大概了解一下指標的業(yè)務計算規(guī)則、處理方式，以及數(shù)據(jù)來源問題。

• 第三， 基于整體分析指標的梳理，基于和業(yè)務部門的溝通，最后就要做整體的復盤，拉著業(yè)務部門的同事以及分管該項業(yè)務的負責人就這些指標的定義、標準、規(guī)則做完整的闡述，反復的思考這些指標是如何和企業(yè)日常經(jīng)營管理結(jié)合起來的。

實際上，也是一個企業(yè)內(nèi)部業(yè)務控制和管理的一次梳理。在這里面會出現(xiàn)很多不同的聲音，也有可能會挖掘出更多的想法，也有可能讓企業(yè)管理層能夠意識到有些不合理的地方。如果能達到這種效果，反而這件事情做的是有價值和意義的，那么就繼續(xù)深入挖掘、深入探討下去。在這個過程中，尤其需要做好溝通記錄，因為整個溝通、復盤的過程就是企業(yè)業(yè)務管理的思路體現(xiàn)。

基本上基于以上三個環(huán)節(jié)，我認為做不好企業(yè)的分析指標體系很難。并且，我相信能把這件事情做好、做透的人，在企業(yè)里的位置絕非只是一個數(shù)據(jù)部門的負責人的角色。

數(shù)據(jù)離企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營管理最近，分析指標離企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營管理最近，整個分析指標體系梳理的過程、BI 項目建設(shè)的過程足以讓一個人能夠洞察整個企業(yè)的經(jīng)營管理和發(fā)展過程，應該來講是企業(yè)決策中心的大腦。你能用心到什么程度，深入到什么程度，對企業(yè)的經(jīng)營管理理解到什么程度，你就可以成長到什么程度。

大家想一想，能夠梳理一個企業(yè)經(jīng)營管理脈絡(luò)的、知過往、構(gòu)建完整分析、經(jīng)營、管理思維的人應該在企業(yè)里是一個什么樣的厲害角色。

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