最合理的股權分配方案

      股權分配最錯誤的做法是股權五五分，五五分的結果是沒有分配決定權。在開始的蜜月期可能不會產生爭執(zhí)，正所謂可以共患難，難以同甘苦。到了一定階段，出現(xiàn)分歧的時候，如果有沒有一個人擁有絕對的控制權，可能誰也不服氣誰，最終的結果就是分道揚鑣，創(chuàng)業(yè)失敗。基于公司法規(guī)定的的股權1/2的決議規(guī)則和2/3的特別決議規(guī)則，相對理想的股權最合理的股權分配方案是什么呢。

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最合理的股權分配方案

最合理的股權分配方案

一個問題：有的團隊非常注意這些分配股權要素，事后依然出現(xiàn)了分崩離析；有的團隊是拍腦袋決定的股權分配，但是一直團結到勝利的最后一刻。為什么？

這些技術性因素不是全部，甚至是次要的。人的因素是最重要的。

團隊分配股權，根本上講是要讓創(chuàng)始人在分配和討論的過程中，從心眼里感覺到合理、公平，從而事后甚至是忘掉這個分配而集中精力做公司。這是最核心的，也是創(chuàng)始人容易忽略的。

因此提一個醒，再復雜、全面的股權分配分析框架和模型顯然有助于各方達成共識，但是絕對無法替代信任的建立。希望創(chuàng)始人能夠開誠布公的談論自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要贏得你創(chuàng)業(yè)兄弟的由衷認可。

寫到這，多說兩句。

股權分配的本質牽扯到兩個根本性問題：一個是創(chuàng)始人對公司的控制，一個是獲取更多資源讓公司成功，從而創(chuàng)始人獲得巨大經(jīng)濟回報（讓有能力的人來幫你，包括找有實力創(chuàng)始人和投資人）。

絕大多數(shù)情況下，對于一個創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，保持控制力和獲得經(jīng)濟回報難以兩全其美。因為一個初創(chuàng)公司需要獲得外部資源來創(chuàng)造價值，而獲取外部資源通常要求創(chuàng)始人削弱其控制力（例如，不做CEO，讓別人加入董事會）。教我創(chuàng)業(yè)學的教授Noam Wasserman研究了457個技術型企業(yè)，做了一個有關創(chuàng)始人困境的很有價值的研究。

創(chuàng)始人（們）需要坦誠面對自己，回答自己創(chuàng)業(yè)的原動力到底是什么。是獲得巨大經(jīng)濟回報？還是按自己的意愿做事情？沒有對錯，只有是否忠于自己。答案清晰，就更容易達成自己的目標。如果，兩個都想要 （也沒有錯），反而最后容易一個也沒得到。

回到最初的問題，只有創(chuàng)始人坦誠面對自己的驅動力和欲望，和你揮灑青春共奮斗的創(chuàng)業(yè)團隊才能容易建立穩(wěn)固的信任。

非常重要的一點，想起來。看到?jīng)]有人討論，加在這里。

股權劃分完了，必須要有相應的股權兌現(xiàn)約定 Vesting，否則股權的分配沒有意義。這是說，股權按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)/月數(shù)，逐步兌現(xiàn)給創(chuàng)始人。道理很簡單，創(chuàng)業(yè)公司是做出來的，做了：應該給的股權給你。不做：應該給的不能給，因為要留給真正做的人。

一般的做法是按照4～5年兌現(xiàn)。比方說，工作滿第一年后兌現(xiàn)25%，然后可以按照每月兌現(xiàn)2%。

這是對創(chuàng)業(yè)公司和團隊自身的保護。誰也沒辦法保證，幾個創(chuàng)始人會一起做5～7年。事實上，絕大多數(shù)情況是某個（些）創(chuàng)始人由于各種原因會離開。不想看到的情景是，2個創(chuàng)始人辛苦了5年，終于做出了成績。而一個干了3周就離開的原創(chuàng)始人，5年后回來說公司25%是屬于他的。

這個事容易忽略。如果股權已經(jīng)分配好，忘了談這個事情，大家必須坐到一塊，加上股權兌現(xiàn)的約定。

團隊打架是創(chuàng)業(yè)失敗的前三大誘因之一。而團隊打架，很大程度上是由最初的股份分配埋下的惡果。創(chuàng)業(yè)始于n個人的m個主意，就本文的情況是“技術+內容+銷售”的組合，可見不是一個純技術或者純模式的公司，很有可能需要各方能力的相互配合。然而，無論是人在先還是主意在先，股權在人之間的分配基本是頭等重要和首先發(fā)生的少數(shù)幾件大事之一。

于是無數(shù)創(chuàng)業(yè)者就會咨詢一個問題：創(chuàng)始團隊如何分配股權。也有無數(shù)的投資人和律師朋友也從多個角度來闡述這些問題，雖然言之鑿鑿而理論基礎很強，但是卻稍微缺乏操作性。

回到本文“技術+內容+銷售”的組合，核心問題還是分清楚誰是老大，不管老大擅長什么，總需要有人在Leadership和核心決策上拿最大的主意，于是老大拿走最多的股份而絕對不能三等分；然后確定老二及老三，最后按照一定的合適比例來劃分。

然而什么是合適的比例？這個問題與其一事一議，不如給出個統(tǒng)計和標桿，看看別人怎么做的。創(chuàng)業(yè)的過程就是創(chuàng)造利益隨后分配利益，然后進入下一個循環(huán)。所以這次解決了，不一定下次能搞定。授人以魚不如授人以漁，還是讓數(shù)據(jù)和案例說話吧。而且令人興奮的是，之前從來沒有人想過用定量的方式來解剖這個敏感的問題——創(chuàng)始團隊的構成及股權劃分。

下圖是創(chuàng)始團隊人數(shù)的占比分布圖，83%的創(chuàng)業(yè)團隊小于等于三人，可見“3”在組建創(chuàng)始團隊的過程中是個黃金數(shù)字。同時，31%的創(chuàng)業(yè)只有一個創(chuàng)始人，這種情況比較極端：要么是創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時就有非常靚麗的背景、資源和人脈，不太需要其他人的幫助；要么是創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時一窮二白，實在很難召喚到高級別的合作方。另外，創(chuàng)始人超過5人的占比已經(jīng)降到8%，這也一定程度上說明，“眾人拾柴火焰高”也不全然是那么回事。而“表演者受過專業(yè)訓練，切勿輕易模仿”，比如：雷軍的小米就集齊了八顆龍珠召喚神龍。

       由此可見相對理想的股權分配是持1/2以上股權，更理想是2/3以上。股權分配對于初期的創(chuàng)業(yè)公司來說十分重要，合理的股權分配為未來的公司省下了許多的大麻煩，因此每個初期創(chuàng)業(yè)公司都應該注重股權分配，合理制定方案，以上就是最合理的股權分配方案的全部內容了，希望可以幫到大家。