不被新同事和領(lǐng)導(dǎo)接納，怎么辦？

朋友A跳槽到新公司，任職中層經(jīng)理。

前三個(gè)月，他調(diào)研了內(nèi)部情況，分析出一些具體問題。第四個(gè)月開始實(shí)施變革舉措，結(jié)果直接炸窩——員工們不配合，各種拖延反對，還有人打小報(bào)告，向公司造A的謠言。

老板耳根子軟，聽到謠言就慌了，幾番找A談話。A自己也十分委屈。

第五個(gè)月，眼見變革沒有效果，團(tuán)隊(duì)亂成了一鍋粥，老板就給A招了一位“上司”，直接架空了他。

現(xiàn)實(shí)中，這種現(xiàn)象挺普遍的：無論是拯救新公司的“空降兵”；還是加入新團(tuán)隊(duì)的“打工人”，初來乍到，我們都會(huì)遇到水土不服的情況。輕則發(fā)展受阻不被待見，重則遭受排擠。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況？我們又該如何避免這種情況發(fā)生？

以下，Enjoy：

其實(shí)，朋友A之所以會(huì)被“架空”，主要是踩了3個(gè)坑：

第一個(gè)坑，沒有人情關(guān)系

這是我們在跳槽后所面臨的直接問題。雖然短期內(nèi)大家都能熟悉，明面上并無大礙。

可表面的和諧，遮掩不住內(nèi)在關(guān)系的脆弱。到了后續(xù)實(shí)施變革，大家就一窩蜂似的翻臉不認(rèn)人。

沒有人情關(guān)系，沒有人得意自己，想要做好和員工之間的溝通，就變得難上加難。

第二個(gè)坑，信息被封閉

雖然A來公司后，有權(quán)力查看相關(guān)的資料文件，可對于一些具體信息，也就是員工們了解的情況，他一無所知。

雖然A也曾向員工們請教，希望大家暢所欲言。但本著可說可不說的原則，誰也不想主動(dòng)惹事，結(jié)果必然是沒人說。

這直接導(dǎo)致，A的判斷與決策，脫離了現(xiàn)實(shí)情況。

制定方案時(shí)，一頓操作猛如虎，執(zhí)行時(shí)員工的理解和A的方案對不上號，大家就一起抓瞎。

第三個(gè)坑，占位的優(yōu)柔寡斷

A到這家公司，老板就希望他能給團(tuán)隊(duì)帶來一些新的東西，換言之，變革勢在必行。而部門的老員工們卻想安于現(xiàn)狀、追求穩(wěn)定。在這種前提下，“空降兵”自然就成了他們的眼中釘。

因此，從A來到公司后，員工們就對他抱有戒心。

而A自己呢，總想著兩邊都不得罪，盡管推行了變革措施，但沒有明確占位。老板和員工都不相信他，這才給一些人的造謠，創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，除了以上三點(diǎn)客觀原因，A自身也存在一些主觀原因，值得反思。

第一次當(dāng)經(jīng)理人，伴隨著角色轉(zhuǎn)變，公司賦予管理者的決策權(quán)、任用權(quán)、待遇權(quán)，讓A的內(nèi)心產(chǎn)生了膨脹，到新公司后，熱衷于“發(fā)號施令”，認(rèn)為自己比員工高一等。

人有了優(yōu)越感，就容易高高在上，從而招致員工討厭。

其次，在A任職這5個(gè)月中，雖然面前的問題很棘手，但他始終都在琢磨，如何再往上爬。

他只把員工當(dāng)成自己晉升加薪的工具，從未關(guān)心他們的訴求，也沒有化解他們的擔(dān)憂。

這種摻雜自私的冷血，會(huì)稀釋管理者權(quán)力的有效性，從而導(dǎo)致員工不會(huì)買賬。

最后，就是A沒能解決權(quán)力倒掛的問題。

所謂權(quán)力倒掛，是指一些老員工對新晉管理者，有著舉足輕重的影響。

有些老員工掌握的技能往往難以被替代、掌握的話語權(quán)分量很足，有的甚至還知道特別關(guān)鍵的信息。

就算管理者有控制下屬的權(quán)力，可若是對方不配合，我們也拿老員工沒招。

那問題來了。

對于剛到一家公司的管理者，我們應(yīng)該如何做，才能避免以上這些問題？

接下來就講講具體方法。

對于規(guī)避權(quán)力失控的解決辦法，哈佛商學(xué)院教授約翰P·科特在《權(quán)力與影響力》書中，為我們提出了5點(diǎn)建議。

1.掌控權(quán)力的基礎(chǔ)，是活的久

管理者到新公司任職時(shí)，因?yàn)榍叭蔚碾x開，團(tuán)隊(duì)會(huì)經(jīng)歷一段“真空”時(shí)期。

此時(shí)我們的重心，不是急于變革，或是想要逞英雄。而是要先把業(yè)務(wù)銜接起來，讓項(xiàng)目先跑起來，至少說先維持生存。

管理者之間權(quán)力的交接，就好比是服務(wù)員遞盤子，甭管你盤子舉的有多高，至少要保證盤子別摔到地上。

這就要求我們在初期，要給自己一個(gè)學(xué)習(xí)過渡的時(shí)間，把焦點(diǎn)放在維系當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的方向，先確保自己穩(wěn)住位置，防止二次失業(yè)。

保持耐心，等時(shí)機(jī)成熟后，再去嘗試調(diào)研分析問題，思考變革方案。

2.對待下屬關(guān)系，要用心

首先，上下級關(guān)系，是擁有不同背景和承受不同壓力的人們之間，一種相互依存的關(guān)系。

有些時(shí)候，因?yàn)閱T工對管理者有很強(qiáng)的依賴性。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己沒有權(quán)力，且必須要受制于人時(shí)，內(nèi)心就會(huì)感到沮喪和挫敗感。

而管理者這邊，由于職位所賦予的權(quán)力，就很容易在平時(shí)，忽視員工的感受。

因此，處理好上下級關(guān)系，并不是員工自己的事，我們也需要用心投入。

3.對待上級關(guān)系，要在意

基于尊重、佩服、需要、責(zé)任和友誼的良好工作關(guān)系，是管理者培養(yǎng)自身權(quán)力基礎(chǔ)，并獲得上司支持的有效方法。

具體操作，可以遵循四個(gè)步驟:

首先，盡可能多收集有關(guān)上級的信息，包括其目標(biāo)、長處、短處、弄清領(lǐng)導(dǎo)身上，有哪些壓力？

其次，根據(jù)上級的需要，我們要進(jìn)行實(shí)事求是的自我評價(jià)，找到自己的擅長點(diǎn)與薄弱之處。

之后，用自己當(dāng)前所擅長的點(diǎn)，主動(dòng)滿足上司需要，對于薄弱點(diǎn)，盡快提升成長。

最后，主動(dòng)向上級匯報(bào)，用誠實(shí)可靠，換取他們的信任。

4.對橫向關(guān)系，要謹(jǐn)慎

在工作中，管理者經(jīng)常需要處理跨部門的橫向關(guān)系。因?yàn)閷Ψ讲块T的頭，和自己職級差不多，那在溝通時(shí)，就不存在誰更有權(quán)力這一說。

當(dāng)職級權(quán)力被橫向關(guān)系抵消，此時(shí)管理者就需要謹(jǐn)慎行事。

首先要在平時(shí)多觀察思考，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目未來需要哪些合作關(guān)系？

想到了，就提前培養(yǎng)關(guān)系，別等到用著人家時(shí)，才開始臨抱佛腳。

其次，思考在未來的合作中，哪些人可能會(huì)成為絆腳石？

如果當(dāng)下，自己和一些平級管理者鬧了矛盾，弄出了誤會(huì)，切記要及時(shí)解決，拖著就等于是給自己埋雷。

最后，就是保持低調(diào)，平時(shí)少張揚(yáng)，降低自己得罪其他部門的風(fēng)險(xiǎn)。

5.對緊急情況，使用強(qiáng)硬手段

除了上述四點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)中管理者也容易遇到一個(gè)情況，就是公司急于變革，老板著急要效果。

約翰P·科特教授在《權(quán)力與影響力》書中，就列舉了一個(gè)案例：

某大型制造企業(yè)經(jīng)營績效持續(xù)下滑。一位管理者空降到公司，老板要求他要盡快扭轉(zhuǎn)局面。

這位管理者花了幾周時(shí)間，分析了大量資料，最終得出結(jié)論，想要改變現(xiàn)狀，必須要直接上大刀闊斧的改革。

之后，他的做法如下:

(1) 組織一次大型會(huì)議，僅提前兩小時(shí)通知相關(guān)主管；

(2) 帶四位助手和三個(gè)手提箱，箱子里面裝著數(shù)據(jù)分析資料；

(3) 在會(huì)議中向大家介紹自己對于形式的分析，解釋為何要進(jìn)行大刀闊斧的改革；

(4) 明確指出，公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀，完全不能令人滿意；

(5) 當(dāng)場解雇4位主管，并限令他們兩小時(shí)內(nèi)離開公司；

(6) 警告大家，如果有誰想阻撓他拯救公司的行動(dòng)，就絕對不會(huì)有好果子吃；

(7) 從第二天開始，他要和剩下的主管分別進(jìn)行一對一面談。

之后，這個(gè)方法收到了奇效。依靠強(qiáng)硬手段，這位管理者扭轉(zhuǎn)了公司的頹勢。

最初，他也考慮到使用強(qiáng)硬手段可能會(huì)遭到抵制和報(bào)復(fù)。之所以不改初衷，是這位管理者識(shí)到自己別無選擇。

因?yàn)橛行r(shí)候，確實(shí)情況緊急，危機(jī)就像槍一樣，已經(jīng)頂在了公司的“腦門”上。若是管理者還想磨磨唧唧，一步一步的開展工作，那樣純屬浪費(fèi)時(shí)間。

針對不同情況，敢于亮劍，殺伐果斷，也是管理者掌控權(quán)力的有效手段。

雖然有風(fēng)險(xiǎn)，可這也是管理者角色必須要成承擔(dān)的。

除了權(quán)力失控這個(gè)問題，管理者還容易遇到另外一個(gè)極端，就是權(quán)力不足。

說白了，就是自己占著管理者這個(gè)崗位，卻沒有實(shí)權(quán)。

以往一提到這個(gè)話題，或許很多人都覺得，這是公司不給授權(quán)，是老板太強(qiáng)勢所導(dǎo)致的。

需要承認(rèn)，這種問題確實(shí)存在，可這樣的公司畢竟是少數(shù)。對于多數(shù)朋友們來說，權(quán)力不是公司給的，而是要靠我們自己培養(yǎng)。

約翰P·科特教授在《權(quán)力與影響力》書中，就為我們揭示了，評估自身權(quán)力的具體方法:

1) 對于自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場、人員，有多少新的了解？能超過前年的進(jìn)步么？

2) 自己認(rèn)識(shí)了多少剛參加工作的新人？自己與多少人的關(guān)系，得到了進(jìn)一步加強(qiáng)或改善？有沒有疏遠(yuǎn)誰？

3) 自己掌握了哪些新技能？在某些方面的分析判斷能力是否有所提高？

4) 自己的工作業(yè)績有哪些亮點(diǎn)？如果在去年的基礎(chǔ)上修訂個(gè)人簡歷，自己會(huì)增加哪些內(nèi)容？

5) 與去年相比，自己的聲譽(yù)和員工口碑是提高了？還是持平？如果沒有變化，原因又是什么？

建議各位可以自己寫一寫。

如果你能寫出大致內(nèi)容，就說明自己已經(jīng)在培養(yǎng)提升權(quán)力的道路上使勁了，可以再接再厲。

若是你感覺寫不出來啥，那就說明對于自身權(quán)力的提升，自己需要盡快提上日程。

因?yàn)闄?quán)力并不會(huì)單獨(dú)存在，它與我們自身的能力，相輔相成。

本文來自微信公眾號 “管理的常識(shí)”（ID：Guanlidechangshi），作者：晉良，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。