專家團｜戴珂：北森 vs Workday，瓶頸在于可規模化能力
事先聲明，本文寫作的目的，是分析海內外SaaS企業的可規模化能力。并非是對文中公司的評價，更不構成任何投資意見。
原本準備是用Salesforce作為參照，怎奈國內CRM雖不少，但是都沒有多少可比性。無論是年頭、還是年收入（20+年，260億美元）。
所以選擇了HCM領域，至少北森和Workday的差距沒有那么大。
根據公開數據，2021年，Workday的營收近43億美元，員工數約12000人；北森的營收為5.56人民幣，員工數約2000人（沒有核對，可能有出入）。
（Workday）
（北森）
直接對比的結果，Workday的年收入是北森的40多倍，同時人數也比北森多5倍。
前幾天還真有人問我：“北森有這么大的國內大企業市場，如果把人數也增加40倍（那就是80000人），有沒有可能趕上Workday”？
這個問題雖然幼稚，但也挺有啟示。
如果是軟件業務，理論上還真有這種可能；但對于SaaS來說，幾乎沒有可能。
因為這問題沒有考慮到SaaS業務的“可規模化”這一增長的充要條件。
如果對可規模化還不太好理解，那么它還有幾個近義詞，比如可復制、可重復、可擴張等。
可規模化的好處在于，它不但能增長營收規模，還會增加利潤。
SaaS要勝于軟件，就必須提升可規模化的水平。
業內流傳一個梗，說的是一家企業要上HCM，于是分別找來Oracle、SAP和Workday三家廠商。客戶提出一個要求：能否做本地化部署定制開發？
Oracle：沒問題。
SAP：我們考慮一下。
Workday：不干。
這個梗講明了一個道理：要想可規模化，就必須堅持高度自律。
高度自律說起來容易，其實很難做到。因為眾所周知的原因，在每一個業務環節，都可能變得不可規模化。比如，有些技術公司的產品或服務本身就難以復制，也有的是從銷售開始發散，實施階段更是容易發展成曠日持久的項目，更不用說客戶成功的規模化。
所以，只有在產品管理、訂閱銷售、實施交付、客戶成功和客戶增長的每一個業務環節，都必須做到可規模化，最后才能實現整體業務的可規模化。
實際上，因為面向大企業、復雜的業務環境等方面的原因，HCM領域的可規模化本身很難，Workday的規模化之路其實走得也不輕松。
靠著前期大量的R&D投入，通過套件化、集成平臺、低代碼等技術的應用，把不可規模化的內容，盡力壓縮到最小。
一個SaaS業務，如果不具備可規模化能力，而硬要靠人多勢眾的方式，去實現營收的規模化；那根本就走不了多遠，除非有燒不完的錢。
缺少可規模化能力的公司，最大的麻煩是：雖然市場空間巨大，但是自己很快就到了增長的天花板。
即使燒錢可以讓天花板升高一些，但終究也無法持續。
本文來自微信公眾號“ToBeSaaS”（ID:gh_66062ec0961b），作者：戴珂，36氪經授權發布。
