變革力出眾的公司，有九條共通的特質
眼下商業環境演進迅速且不可預測，變革隨時都可能來臨。企業想搞清楚該如何變革就需要關注一個重要指標：變革力。變革力是企業自身承載變革的能力。通過了解自身的變革力，企業就可以明確強項和弱點，與競爭對手進行對比，并據此制定有針對性的變革力提升計劃。
我們一直與全球各地的高管交流，不管開始的話題是什么，最終總是落到變革上。這些高管都是經驗豐富的專業人士——所在領域的專家，非常了解自己的公司及相應市場，而且通常受過良好的管理學教育。可是眼下商業環境演進如此迅速且不可預測，他們對變革抱有許多疑問。他們想知道，需要多大的變革？多快？可持續性如何？有時他們只是不知該如何變革。
根據我們的經驗，企業必須了解自身承載變革的能力，否則無法回答這些問題。變革能力難以確定，因為沒有合適的衡量工具。套用那句老話：無法衡量的東西很難應對。
兩年前，針對越來越多的問題，我們著手設計一套體系，幫助企業衡量自身承載變革的能力——我們稱之為變革力。
我們總結出變革力出眾的公司共通的九條特質和能力：
目標、方向和聯系（領導變革不可或缺）
能力、編排和規模（加速變革不可或缺）
發展、行動和靈活性（組織變革不可或缺）
確定組織的變革力狀況，需要員工為與這九條特質相關的陳述分別打分，分數相加得到變革力總分，與競爭對手及其他公司的得分相比得到變革力指標排行。
建立體系的過程中，我們對來自37家代表不同行業的大型全球組織的近兩千名員工開展問卷調查。我們發現，公司變革力能夠在很大程度上預測公司業績表現。變革力排名在前1/4的公司盈利能力更強，利潤是后1/4公司的兩倍。排行靠前的一半公司，利潤增長速度三倍于同行業內排名后一半的公司。排名每差十名（比如五十幾名到六十幾名），利潤率提升150個基準點，股東總回報提升超過250個基準點。另外，前1/4的公司員工對其領導者和企業文化的評價比后1/4高得多，員工士氣和工作投入度更高。這些關于領導者、文化、士氣和投入度的指標與Glassdoor網站對相應公司的評價一致。
研究得出的結論令我們確信，變革力是值得公司關注的重要指標。通過了解自身變革力，公司可以明確強項和弱點，與競爭對手進行對比，并據此制定有針對性的變革力提升計劃。
每家公司的變革力影響因素都有其自身的平衡。不過我們發現，大部分公司的狀況符合四個通用原型之一：尋找重點、停滯與懷疑、一致卻受限以及努力跟隨。每種原型都有相應的“癥狀”和應對方法。
尋找重點。我們研究的公司有37%屬于這一原型。這個類型的強項在于能量充沛，有各種活動，而且已經有許多獲得了成功。這類公司總是在創新，員工可以承擔大量創新。不過，公司里的每個人都像小孩子玩足球一樣，似乎都在一味追著球跑。從統計學角度來看，這個類型在目標、方向和聯系方面有所欠缺。
針對這個問題，公司領導者應當關注全局，將公司活動與目標和戰略聯系起來。確定一個為期數年的目標，復述你和你的公司如何將之實現——這樣可以營造共同的目標感。而且這樣做還有助于明確最重要的項目，指派給連接組織不同領域、不同職能和不同部分的敏捷團隊執行。但你必須嚴格地劃分好優先順序：把注意力全部集中于最好的項目，就必須對一些不錯的項目說不。
停滯與懷疑。我們研究的公司中有20%是這個類型。這類公司有好的創意和成功的經歷，但太多的變革項目在基層層面陷入停滯，容易低估以往項目的規模。這樣的公司通常在聯系、規模和行動方面較弱，創新似乎失速，未能擴展到整個組織，因此員工會感到不耐煩：我們的辛苦怎么只有這點效果？難以捉摸的成功，幾乎讓人們感到不公平，懷疑乃至無望的情緒逐漸滋長。
單靠一位領導者的力量，無法讓整個公司擺脫這種狀態。要想獲得成功，必須讓團隊成員恢復熱情，為此首先要說服他們相信自己能夠獲得成功。一種方法是迅速實現幾次成功，這樣也可以迅速提升活力。
一致卻受限。我們的研究中24%的公司屬于這一類。這個類型有幾個重要的優勢：員工作為一個集體表現很好，攜手向著同一方向前進。早期的成功提升了他們的期望，但現在他們碰上了難以擺脫的限制。這類公司通常缺乏管理更大規模的變革和解決逐漸累積的混亂所需的關鍵人才。就像是在泥潭里賽跑，每一步都需要更多能量，這會逐漸削弱人的信心。陷入這種情況的團隊缺乏聯系、能力和發展。
要應對這些問題，公司必須找到自身能力的瓶頸加以解決。要重新安排工作重點，在最需要的地方增加資源投入。這需要彌合組織中的關鍵能力差異，引入新的人才，并幫助已有人才培養新的技能。
努力跟隨。研究中19%的公司屬于這個類型。這類公司就像參加環法自行車賽的車隊，在一場分為多個階段的艱苦競賽中競爭。車手每天必須做出調整，以應對不斷變化的地形、莫測的天氣和競爭對手的策略。這樣的公司要為團隊合作做好計劃，為彼此提供支持乃至做出犧牲。此類公司像是杰出的運動員，他們的專注和行動導向獲得了不錯的成果。然而隨著比賽進行，疲勞感逐漸增加，適應能力變得越來越重要。但這些公司很難應付局面，因為在編排、規模和靈活性方面有所欠缺。一心一意的專注曾經是優點，現在卻開始變成一種惡習。
這類公司必須加強預測，對計劃進行相應的調整。為了催化這種轉變，必須先審視自身狀況。原本的戰略方向是否還適用？如果不再適用，就需要調整重點，重新配置資源，準備迎接比賽的下一階段。
生活在這個前所未有的時代，我們身為領導者面對的難題是，如何在一個難以預測、加速變化的世界里，打造一個能繁榮發展的企業。那么，如何提升變革力？
1、了解事實。許多公司和高管一頭霧水地猜測下一步發展。要深入了解現狀，確定自身變革力基準，了解本公司和競爭對手的相對位置。明確自己能在哪些地方做出具體的改進、哪些地方必須改進。現在邁出的一小步，勝過將來的一大步。
2、顛覆工作方式。不要從各個項目的角度考慮，要從組織轉變的層面應對當前和即將到來的變革。把變革當作一個財務狀況的問題，積極投資發展持續成功所需的力量。
3、調動領導者。轉型為下一代領導者提供了絕好的訓練場。如果希望打破舊有模式，采用新的方法，并提升至關重要的變革力，你有很多事情要做：必須精心安排團隊合作，確立共同的抱負，制定行動計劃。
眼下正是最需要公司衡量、了解和提升變革力的時候。本文可以就此提供參考。研究并提高企業變革力，可以打造更敏捷、更具韌性的組織，大大提升競爭力。
本文來自微信公眾號 “哈佛商業評論”（ID：hbrchinese），36氪經授權發布。
戴維·米切爾什（David Michels）凱文·墨菲（Kevin Murphy）| 文
戴維·米切爾什是貝恩公司東京辦公室合伙人，負責全球變革管理及實踐業務。凱文·墨菲是貝恩公司華盛頓辦公室合伙人，負責貝恩的共同創造卓越中心。
蔣薈蓉 | 譯，時青靖 | 校，鈕鍵軍 | 編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2021年8月刊。
