案例研究 | 5000字解讀SHEIN：年度營收157億美元，時尚新貴如何引爆增長？
問SHEIN做對了什么？三個關鍵詞：強勢流量運營+極致產品力+柔性智能供應鏈。
近兩年，江湖上有關SHEIN（夕音）的風甚是喧囂：
網曝，2021 SHEIN年營收約157億美元，2020年近100億美元，再之前，曾連續8年營收增速超100%；
網傳，2022年SHEIN將重啟紐交所上市計劃，最新估值超500億美元，是上一年度估值的3倍多。
據說，SHEIN被阿里和字節兩大巨頭高度對標：阿里上線了快時尚女裝平臺Allylikes、字節成立了跨境女裝獨立站Dmonstudio。
據Apptopia公開數據顯示，SHEIN超越亞馬遜，成為2021年全球下載量第二的購物APP，下載量1.9億，較2020年增長了70%。
網友嘆其發展之迅猛，稱“全球快時尚巨頭的路，ZARA走了47年，優衣庫接近70年，SHEIN只用了10年就迎頭趕上”。
風口上的SHEIN自己卻鮮少發聲：沒公布過營收數據、不披露融資信息，否認了上市計劃……
關于SHEIN，其官網里有這樣一段介紹：
SHEIN成立于2012年，是全球快時尚電商領先品牌平臺，目前直接服務全球超150個國家和地區的消費者，在廣州、新加坡、洛杉磯及其他主要市場設有運營中心。
巨頭不說話，但互聯網有記憶，增長的路徑總有跡可循。
因此，我們決定抱著客觀中立的態度，結合公開資料，理智冷靜地分析SHEIN的崛起之路，為大家尋找可借鑒的增長策略，為品牌的未來提供一些啟發性思考。
問SHEIN做對了什么？三個關鍵詞就足以概括總結：強勢流量運營+極致產品力+柔性智能供應鏈。
本文將圍繞著這一焦點，來著重探討以下以下3個問題：
① 流量難題，后起之秀SHEIN是如何破解？如何做增長？
② “多快好省”的產品力就沒有短板嗎，未來擴張的天花板在哪？
③ “小單快返”的供應鏈模式背后的支撐點是什么？
01、SHEIN的流量增長之路
SHEIN與ZARA的流量對比
據similarweb顯示，SHEIN網站2022年1月全球排名199，當月網站訪問量約為1.259億，老牌快時尚巨頭ZARA的同期數據僅0.936億。
對比兩者的流量構成，不難發現，SHEIN的營銷方式不少、投入不小。
在營銷渠道上，直接流量、搜索流量和社交流量都是兩者流量大盤里的TOP3。
不同的是，發展47年的ZARA有更高的品牌知名度，因此直接流量，也就是來自“收藏夾”和“地址欄”等的流量——以52.43%的高占比位居流量結構的TOP1，而SHEIN的這個數字為38.33%。
另一個SHEIN品牌自驅動力相對不足的體現是其對付費流量依賴。
據similarweb顯示，搜索流量占SHEIN流量構成的最大頭，約45.19%，其中付費（Paid）占比高達50.9%。
在ZARA，雖然搜索流量也占了流量大盤的42.24%，但實際付費的僅3.23%。
此外，同樣排名行三的社交流量，在SHEIN中的占比是ZARA的3倍還不止。
時至今日，精準營銷和流量運營仍是SHEIN在營銷端的主要動作，這也是SHEIN的長期主義。
SHEIN的營銷“長期主義”
2011年，許仰天成立sheinside，次年主營業務從婚紗出海轉為時尚女裝，即SHEIN前身。彼時正是跨境電商的流量紅利期，Google、Facebook的廣告還不很貴，網紅經濟也尚未商業化，做SEO起家的許仰天以快、準、狠的手段抓住了機遇，做高GMV的同時做大品牌聲量。
2015年SHEIN品牌升級，原品牌名和官網域名同步從sheinside調整為SHEIN。
之所以果斷換了已耕耘5年的域名，據SEO領域相關人員分析，應該也是為了優化流量。原域名sheinside.com是2011-03-18注冊，而替換域名注冊于 1998-01-16，Google算法會給老域名——也就是shein.com更高的權重值。
據SHEIN流量運作方透露，2015年SHEIN投放預算就高達30萬刀/月，ROI則保持在1:5以上。與此同時，SHEIN還開始搭建 SEM人才培養體系，著手自建團隊。
據其他方消息，到2016年，SHEIN 廣告優化師人數之眾，已占據了一整層辦公室。
除了精準投流，社交營銷也是SHEIN的特色打法。
早在2017年，SHEIN就已試水直播，彼時國內，淘寶直播不滿一歲，李佳琦直播間觀看人數也不過數百人。
至于SHEIN的網紅營銷手法，更是在sheinside時代就已爐火純青：只要是時尚、服飾等相關領域，粉絲體量不拘，都可談合作：大網紅談品宣，仿佛塔尖；腰部網紅做帶貨，好比中堅；小網紅則主打流量和外鏈，是地基般的存在。
合作形式方式也多元，或付費、或贈樣衣、或給專屬優惠的，依網紅情況而定。SHEIN內部還設了紅人團隊，專司不同國家的網紅業務。
聯盟渠道計劃是SHEIN的一個裂變玩法，類似國內的淘寶客。SHEIN會發動用戶在社交平臺做自推廣，內容不限，一旦引發交易，相關推廣者就可獲得交易額10%～20%的傭金。
02、“多快好省”的產品策略
無論是網紅營銷還是聯盟計劃，能玩轉都離不開SHEIN“多快好省”的產品力支撐。
官網顯示，SHEIN的使命是“人人盡享時尚之美”（everyone can enjoy the beauty of fashion）細剖，有三層愿景：
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多：款多，人人喜歡穿；
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快，上新快，人人盡時尚。相應的是推薦實時豐富的內容素材；
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好：料好，人人愿意穿，如此，推薦壓力才會小，不然網紅合作時需顧慮自家口碑；
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?。簝r低，人人穿得起，轉化也更容易；
在SHEIN，愿景不是遠景，而是用執行力落地的已能肉眼可見的實景。
據SHEIN在知乎認證的官方賬號顯示，SHEIN每日在售商品60萬件，涵蓋服飾、鞋履、美妝、家居等多品類，并每日上新6000件新品。這些數字對SHEIN而言，考驗的是品牌的創新能力和供應鏈效率。
據SHEIN官網資料，SHEIN的“全數字化”里有一項就是“時尚趨勢數字化”，即利用AI大數據技術敏捷追蹤全球時尚趨勢，以數據為支持，預測出未來一段時間的流行趨勢。
至于設計力量，則來自SHEIN自己的設計師及買手團隊。
據官方資料顯示，SHEIN內部有多個孵化年輕設計師項目。其中，“SHEIN X Designers”設計師聯名計劃于2021年1月推出，目前已有1500名設計師參與，關鍵詞是“尊重原創設計”。
而在更多的媒體報道里，則會提及SHEIN粗暴的設計態度，如為了實現日均幾千個新款的上新速度，設計KPI考核更多在于數量而非審美，設計成為不同元素的“排列組合”。
至于買手團隊，在SHEIN招商頁面里也有顯示，合作模式除了OEM外，還有ODM，即供應商具備自主開發能力，主動推款，由SHEIN買手進行選款。
03、智能強勢的供應鏈管理
無論是ODM還是OEM，在SHEIN，每一款設計就是一個MVP（Minimum Viable Product）。
“小單快返”模式使精益生產成為可能。
據辛巴達創始人兼CEO李勇（大風）在2021年年中的線下閉門茶話會中分享，作為SHEIN最大供應商之一，雙方合作的“平均訂單深度是180件/單，大部分訂單都是100-300件，幾乎所有訂單的貨期都是3-10天，不管是首單還是翻單。”
在SHEIN的招商官網上也明確將“接受小單快返的采購模式”定為入駐條件。
“小單”減緩了品牌的資金結算壓力，爽利的支付態度讓飽受壓款之苦的供應商鼓掌稱快，合作意向大大提升。
據SHEIN招商官網顯示，對新供應商，SHEIN的平均結款周期為月結，結款周期隨合作深度及供應商評級調整，最短可進行周結。“如果遇節假日，還會在工作日提前結賬”。
“小單”也提高了品牌的資金使用效率，通過降低單位上新成本，可以提高同一時間段內的上新量，從而盡可能多地覆蓋當下流行趨勢，增加押中爆款的概率。
至于“快返”，自建獨立站和APP增加了SHEIN銷售渠道的可控性和數據獲得能力，根據不同款在市場的試水反映，SHEIN能快速規劃追單頻次和SKU深度，以數據支持快反供應鏈，在控成本的前提下，最大化每個SPU的銷售價值。
為了降低小單快返的訂單出錯率、提高供應鏈整體的運轉效率，SHEIN還構建了一套SCM（Supply Chain Management，供應鏈管理）系統。
SHEIN的一位供應商就曾慨嘆，SHEIN對其的最大的賦能就是信息化。小單快返模式下，傳統用表格和郵件管訂單的方式不僅效率低，出錯率還高。但SHEIN的SCM就可以幫助工廠管理所有物料信息，做出更精準的排單決策、追溯訂單信息。
SCM對SHEIN而言則實現了對整個供應鏈的透明化管理，流程越透明，對供應鏈的控制力就越強，如可通過實時監測，管理供應鏈上的飛單等不規范行為。
SHEIN對供應商的 KPI 主要包括四個方面：急采發貨及時率、備貨發貨及時率、次品率、上新成功率。
據傳，關于品控會嚴格到“一件衣服線頭要少于三根，并且不超過 3 厘米長；尺寸誤差 2 公分以內。”
會不爽，但沒有供應商會拒絕SHEIN。
外貿增長放緩、海外品牌將越來越多生產遷移至東南亞是大環境，所謂薄利多銷不只是SHEIN的生財之道，也是SHEIN供應商的。
就像一位供應商所坦誠的，“和SHEIN合作利潤并不高，但勝在單量穩定。原先合作的一些商場線女裝近兩年生意都不好做，訂單逐漸減少。特別是在3月、4月這樣的傳統生產淡季，能拿到的只有SHEIN的訂單。”
04、結語：品牌的未來在哪里
本文最后，我們對SHEIN保持高速增長的驅動力做個小結：
在招聘官網中，SHEIN自定義是“全產業鏈”模式：集商品設計、倉儲供應鏈、互聯網研發、銷售客服以及線上運營為一體。
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上游消費端，以“價低、料好、款多、上新快”做品牌競爭力，利用網紅營銷+聯盟計劃等進行盤活；
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下游供應商，以“源源不斷的訂單流、敏捷且爽快的結算機制”獲得定價權和話語權，實現對消費端“多快好省”的產品承諾，進而持續擴大市場占有率，保障持續的訂單流和爽快的結款底氣。
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設計做中軸，鏈接上下游，小單快返模式實現了以“款”為單位的精益生產，減少了品牌在求“快”求“多”過程中的庫存壓力。
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數據貫穿于這條產業鏈的始終，從潮流引導、訂單效率到供應商管理，仿佛潤滑劑，讓這套三連軸轉得爽利。
這是一個正反饋的過程，像滾雪球，SHEIN的市場在這連軸轉中越滾越大。
在以太效應的加持下：
① 市場話語權越來越大，無論是對供應商還是資本；
② 數據越來越多，測款越準，資金風險就越小。
同時，SHEIN的增長故事給了我們以下幾點風險思考：
1、跨境電商的流量紅利和網紅營銷需做自我適配判斷，盲目成為SHEIN的增長學徒，只會深陷流量泥沼。
2、沒有足夠的產品力做支撐，聯盟計劃也不過是一廂情愿的熱情。
3、在供應鏈端，柔性快反供應鏈的升級改造非一朝一夕之功，這是一個量變到質變的過程。
SHEIN從2014年底躬身入局，持續投入資源和管理精力，直到2017年才初見轉機。
SHEIN說自己的這條全產業鏈模式，正“逐步推動規范行業標準，改善行業環境。”
是的，逐步。
SHEIN和供應商一起做薄利多銷的生意，對雙方而言，這個生意盤子也正越滾越大，市場也確實獲得了價廉物美的產品，“多快好省”的需求得到了滿足。
Happy forever？不，體量是重點但不是終點。
高調擴張的SHEIN，已經在下意識地布局新動作，無論是強調尊重設計原創的SHEIN X計劃，還是通過OBM模式盤活供應商資源以豐富產品生態，都在表明，SHEIN已經在未雨綢繆。
畢竟，當下ZARA這個巨頭所正經歷，也將是后來者SHEIN所必將面對的：當用戶體量增長越來越難，如何守住原有用戶群、持續挖掘其用戶價值。
無論是平臺抑或品牌，消費者的深度運營注定是一道必解題。
最后，如貝索斯所說，“我們一直認為市場占有率無法由自己主宰。我們只能在開展業務時把重點放在提供最棒的顧客體驗上面，然后由顧客來決定亞馬遜的占有率。”
參考資料：
SHEIN招聘官網、SHEIN招商官網、SHEIN招商官微……
《SHEIN在海外是如何做增長的？》 知乎|知友根談的回答
《揭秘 SheIn：中國最神秘百億美元公司的崛起》晚點LatePost
《Shein 及其背后的服裝柔性供應鏈》 42章經
《出海專家｜SHEIN為什么這么快？》第一財經
