復盤硅谷40倍獨角獸長大過程，論中國SaaS彎道超車必須踩準哪些點

中國SaaS破局四篇的最后，我們打算以一個硅谷40倍獨角獸為案例，把優(yōu)秀到幾乎完美的美國SaaS公司長大過程打開，看看能給我們帶來什么啟發(fā)。

今天的目錄:

1.40倍獨角獸

1.1 完美版SaaS

1.2 兩個角度看一下完美版SaaS的長大過程

2.完美是如何煉成的

2.1 商業(yè)化體系的四個階段

2.2 體系搭建，具體踩對了哪些點

3.我們可以從完美中學到什么

4.如果這只獨角獸出生在中國

5.中國SaaS如何彎道超車

6.中國SaaS的必修課

1.1 完美版SaaS

今天的主角是創(chuàng)立于2010年的Datadog, 一家提供云端應用軟件安全監(jiān)控的SaaS企業(yè)，股票代碼DDOG。

2019年上市，上市時100億美元市值。2021年10億美元收入，最新市值400億（曾經(jīng)超過500億），妥妥的40倍獨角獸，市值兩年翻了兩番。

2021年毛利率77%，銷售管理支出占毛利比49%，2021年收入增長70%。這個成績放到哪里都是優(yōu)等生。

完勝所有破局四篇之二中提到的銷售效率企業(yè)樣本群。明星企業(yè)Zoom，Atlassian在他面前也是完敗。

其他關鍵2021商業(yè)化數(shù)據(jù)：

商業(yè)化組織由四個營收部門組成：企業(yè)級大客戶，SaaS高頻銷售，客戶成功和渠道銷售，總?cè)藬?shù)1500。

商業(yè)化戰(zhàn)略是典型先切入再擴張邏輯：客戶免費試用，持續(xù)使用后按照用量付費，新客戶通過自服務上手，然后通過豐富的產(chǎn)品矩陣和500個外部系統(tǒng)接口提升客單價。

總客戶數(shù)：18,800。ARR 10萬美元以上客戶數(shù)：2,010。ARR百萬美元以上客戶數(shù)：216。

創(chuàng)立11年做到10億美元收入，Gartner預計其目標行業(yè)的TAM有530億，所以上升空間還很大。客戶分布以美國為主，已經(jīng)在全球擴張上面投入大量資源。

1.2 兩個角度看一下完美版SaaS的長大過程

以上是縱向的融資時間線，DDOG花了9年從種子輪跑到IPO上市。

如果我們把融資時間線橫過來看：

仔細看他的每輪融資對應的收入水平，DDOG實現(xiàn)了硅谷經(jīng)典的D2T3 （兩年每年翻三倍，再三年每年翻番）的收入增長。

其實第6年的收入也是翻番。所以是T2D4。

每一步都不容易，但是他每一步都做到了。如果說前面兩年每年三倍的增長更加靠的是產(chǎn)品力，那么后面4年每年保持翻番的增長就是商業(yè)化組織能力和產(chǎn)品力配合的結(jié)果了。

從商業(yè)化設計角度來說，越往后面每年都能保持翻番越難。

2.1 商業(yè)化體系的四個階段

本質(zhì)上DDOG的T2D4商業(yè)化體系建設經(jīng)歷了四個階段：

第一階段

T2D4之前找到了產(chǎn)品市場契合點：決定了定價模式，以及圍繞哪種可重復收入模式搭建商業(yè)化體系。DDOG的選擇是圍繞用量收費的SaaS模式。種子輪到A輪花了2年多，然后進入T2D4的六年。

第二階段

T2的兩年找到了商業(yè)化契合點：在規(guī)模化增長階段放量之前，跑通了基本的商業(yè)化模型和流程，而且這些流程可以做到大規(guī)模復制。

第三階段

D4的前兩年跑通了規(guī)模化增長，即，同時快速增長了市場份額和客單價。

第四階段

D4的后兩年跑通了可持續(xù)增長，收入重點在繼續(xù)高速增長的同時向增加利潤傾斜。

這個過程絕對是高質(zhì)量增長的教科書式的執(zhí)行。在高估值三要素（毛利，增長和效率）長年保持三高的前提下，面對一個高速增長的賽道，做對了每一件事，踩對了每一個點，才有了后面的巨大成功。

2.2 商業(yè)化體系搭建，具體踩對了哪些點

我們來看看DDOG具體踩點的過程：

第一階段：產(chǎn)品市場契合點

1. A輪之前決定了定價模式和商業(yè)模式

第二階段：商業(yè)化契合點

2. 創(chuàng)始人銷售創(chuàng)業(yè)早期非常有用，但是不可復制，必須盡早向?qū)I(yè)銷售組織轉(zhuǎn)型。用A輪的融資逐步解決

3. 開始用統(tǒng)一的業(yè)務數(shù)據(jù)定義記錄和分析主營業(yè)務，建立一體化的數(shù)據(jù)模型，追蹤單位經(jīng)濟的優(yōu)化

4. 在獲取新客之上建立完整的客戶成功流程，雖然還是不可復制。初步的商業(yè)化體系，從贏新單進化到開始對產(chǎn)生端到端的收入的流程開始定義和優(yōu)化

5. 業(yè)務過程的每一步的投入和產(chǎn)出進一步對齊，消除任何潛在的瓶頸，實現(xiàn)流程完全可復制

6. 在C輪融資之前通過數(shù)字模型講清楚業(yè)務如何走通規(guī)模化

第三階段：實現(xiàn)規(guī)模化增長

7. 通過業(yè)務數(shù)據(jù)對商業(yè)化體系持續(xù)優(yōu)化

8. 嘗試更多的層級/產(chǎn)品/區(qū)域。DDOG開始對大客戶，中客戶分層級，收購和研發(fā)了更多的產(chǎn)品，開始全球擴張。每個新層級/產(chǎn)品/區(qū)域都需要重新走過第一和第二階段。

9. 多層級的復雜商業(yè)化體系實現(xiàn)統(tǒng)一的業(yè)務語言和運營模型

1. PS倍數(shù)增長和收入增長起碼一樣重要 

DDOG在上市前的每一輪融資的現(xiàn)金流都達到了年收入的4-6倍，上市那輪更是超過了11倍。反觀中國SaaS即便是以1億ARR，25倍PS去融資，估值10%的現(xiàn)金流也僅是收入的2.5倍。何況25倍PS已經(jīng)是中國SaaS的天花板，一般能做到10倍已是非常優(yōu)秀。DDOG的融資現(xiàn)金流達到了年收入的4-6倍，那么他的PS有超過50倍。

- 所以SaaS的模式的核心是提升PS倍數(shù)，通過大量的融資現(xiàn)金流快速搭建優(yōu)秀的商業(yè)化體系，將收入增長x PS倍數(shù)增長與每輪融資形成增長閉環(huán)

- 融資現(xiàn)金流少會讓SaaS企業(yè)更加需要通過自身造血存活，很難放棄一些項目型收入，進而影響可重復收入占比，從而進一步降低PS倍數(shù)，陷入死循環(huán)。

2. 商業(yè)化比產(chǎn)品技術要值錢的多 

從底層技術到產(chǎn)品到商業(yè)化成功，關鍵還是搭建一套能夠支持規(guī)模化增長的商業(yè)化體系和現(xiàn)代化銷售組織。如果我們把DDOG A輪估值的邏輯主要歸于產(chǎn)品技術，上市一直到400億美元的估值主要歸于商業(yè)化的成功，顯然商業(yè)化比產(chǎn)品技術要值錢的多。

3. 商業(yè)化搭建有路徑有先后次序 

DDOG用5-6年時間通過在對的時間解決對的問題，先確定商業(yè)模式的戰(zhàn)略方向，然后用收入和融資持續(xù)在戰(zhàn)略方向上持續(xù)投入，持續(xù)打造可復制的流程，基于數(shù)據(jù)持續(xù)優(yōu)化，最后打造出了一個超過1500人的商業(yè)化組織，沒有踩空一個點。

4. 銷售提效實現(xiàn)規(guī)模化是核心 

高質(zhì)量增長，依次解決創(chuàng)始人銷售，流程可復制，單位經(jīng)濟跑通，數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，規(guī)模化模型跑通，多層級統(tǒng)一運營的問題，每一步都以提升銷售效率為目標，先跑通基本模型再擴張，不同時做太多的事情，這些都是遵循基本的商業(yè)規(guī)律。

5. 速度的重要性

市場不等人。T2D3的增長速度可以證明這個企業(yè)：市場的容量夠大，相對競爭有絕對優(yōu)勢，賽道值得持續(xù)投入。在這五年中任何一年的增速顯著低于預期，實質(zhì)問題還是商業(yè)化路徑?jīng)]有走對。速度下來之后PS倍數(shù)也會下來，重新陷入上文1的死循環(huán)。

DDOG的成功，就是一家產(chǎn)品公司運用SaaS模式與資本市場合作商業(yè)化成功的典型案例。

如果這個產(chǎn)品企業(yè)的環(huán)境換一下，我們假設他出生在中國，結(jié)果會一樣嗎？

答案大家應該心里都有了。那就是，在當前的條件下，大概率不會。

從環(huán)境上看，有限的退出途徑，市場成熟度，和政策穩(wěn)定程度，決定了中國SaaS通常要踩的坑比美國SaaS更多，長大的周期會更長，死亡或者放棄SaaS模式的概率會更大。

內(nèi)在條件上，對比DDOG體現(xiàn)出來的美國SaaS水準，我們的SaaS還是處于初級階段。軟件水平，產(chǎn)品能力，管理水平，商業(yè)化認知，什么都缺。

可喜的是，所有這些局限條件并沒有阻礙SaaS成為現(xiàn)在企業(yè)服務賽道創(chuàng)業(yè)的主流模式之一。隨著市場對SaaS的接受度越來越高，SaaS這個行業(yè)的從業(yè)者也越來越多。

可悲的是，真正成建制的學會SaaS這種舶來品，我們還有一個很長的過程。我們對來自美國的他們用血淚換來的經(jīng)驗教訓，還有一個從排斥，到理解，到能夠轉(zhuǎn)化為行動和組織能力的過程。

畢竟SaaS代表的是西方商業(yè)化的巔峰，很多邏輯和做法，在東方思維看來是反常識的。他代表的銷售組織現(xiàn)代化的基本原則，與傳統(tǒng)2B銷售組織和2C業(yè)務底層邏輯相通但是又有矛盾。

這就造成，在中國，對于SaaS的正確商業(yè)化認知，很多人聽到美國的經(jīng)驗教訓和最佳實踐還只能一知半解，只能通過自己撞墻來真正認可和接受基本的商業(yè)規(guī)律。他們會認為只要是創(chuàng)業(yè)，那么基本上所有的坑應該跳一遍。美其名曰，享受過程，長期主義。

從DDOG的案例我們可以看到，長期主義和SaaS其實是完全對立的。

SaaS就應該講究速度，因為面對巨大市場機會，巨量燒錢的模式和可能的地緣政治國內(nèi)政策的變化，SaaS都耗不起時間。

用長期主義的心態(tài)來做SaaS，不要說成功率，存活率都會很低。

總體來看，中國SaaS彎道超車有沒有可能？有。不去跳坑，每個點都可以踩對有沒有可能？有。

那么就需要CEO從創(chuàng)業(yè)開始就要學習和思考清楚商業(yè)化的戰(zhàn)略方向，從A/B輪開始把精力更多的投入商業(yè)化體系建設，到C輪形成可以持續(xù)調(diào)優(yōu)商業(yè)化結(jié)構(gòu)的能力，爭取踩對每個點，讓PS倍數(shù)和ARR收入同時增長，這樣才能保證后面的路走的更順更快。

提幾個破局的實際路徑建議吧。

1.破局的核心是更多企業(yè)上市或者退出。讓一部分人先富起來才能讓所有人看到希望。

2.上市的核心是融資現(xiàn)金流的增長與ARR收入和PS倍數(shù)兩者的增長形成閉環(huán)，快速提升估值，搶占市場，成為細分賽道絕對領導者。 

3.大致看一下適合中國SaaS上市的路徑選擇，A股看重利潤，北交所還沒有交易量，美股風險大，現(xiàn)在最佳路徑似乎是在港股上市。

4.以港股上市五億收入為例，一個產(chǎn)品公司以ARR 500萬收入為A輪基礎，通過內(nèi)生性增長T2D3之后就是3.6個億，可以開始申報，再漲50%就可以超過5億，符合上市標準。

5.本質(zhì)上T2D1不難，T2到5000萬，是一個坎，再一個D到一個億，又是一個坎。這個也符合我們的經(jīng)驗和體感。ARR達到一個億的中國SaaS越來越多，但是之后兩年還能做到每年的翻番的中國SaaS，少之又少。似乎很多企業(yè)，過了一個億的營收，增速就急劇下滑。這就說明原來的商業(yè)化體系沒有做好規(guī)模化的準備。

6.為了充體量，大家似乎更加推崇大客單價的垂類SaaS。如果客單價是500萬，做到5個億只要100個單子就行。但是如果不能處理好大客單價銷售的相關問題：銷售交付周期，流程復雜復制程度低等，快速的增長還是很難做出來。

7.DDOG的商業(yè)化模式是很務實的PLG開頭，中小客單價自然生長出來中型企業(yè)和企業(yè)級客戶三個層級的業(yè)務。他們很成功。

8.國內(nèi)來看e簽寶也是PLG開始，中小企業(yè)收費，然后再做政府和中大型企業(yè)業(yè)務。沒有任何問題。

9.所以對初創(chuàng)企業(yè)來說，要對自己的增長形式和速度非常敏感。A輪的時候收入多少，B輪之前應該要做到那個數(shù)的3倍，到C輪再做到B輪數(shù)的3倍。怎么做到，需要有規(guī)劃。

10.已經(jīng)長到C輪以上規(guī)模的企業(yè)，如果預感增長乏力，還是要回來補商業(yè)化體系搭建的課。不僅為將來上市之后可持續(xù)發(fā)展打好基礎，也可以為可能的收購兼并打好基礎。高估值絕對是好東西。

11.已經(jīng)上市，或者不以上市為目的的大型企業(yè)，銷售如何提效是永遠的好問題。任何大家看的到的賽道不可能逃得過內(nèi)卷。在競爭中勝出的唯一路徑，就是持續(xù)優(yōu)化銷售效率。

1.SaaS是個強者的游戲，必須融資，必須聚焦，必須有所不為，必須把速度做出來。沒有準備好就不要進入。

2.這個準備不僅包括產(chǎn)品，更重要的是商業(yè)化路徑的規(guī)劃，以及每一步商業(yè)化組織能力如何進化。如何每一步把ARR的T2D3做出來。

3.進入了發(fā)現(xiàn)不行，做不到高估值三要素，那么退而求其次，成為優(yōu)秀的項目制企業(yè)，傳統(tǒng)軟件硬件服務企業(yè)，不融資，靠自身造血發(fā)展，活得滋潤，也無可厚非。

4.接下來我們可能會看到更多的被收購被兼并。被大公司收購，也是不錯的選擇。但是如果沒有做到一定體量就被收購，目的是為了技術人才而不是市場和客戶，說明你商業(yè)化其實是失敗的。結(jié)合上文最值錢的其實是A輪之后的商業(yè)化體系，這個對價也不會高。

5.大公司通過收購把盤子做大的情況，后面也會越來越多。收購交易容易，收購消化難。如果收購方的組織能力，體系成熟度和銷售效率，都要比被收購方高一個層次，那么收購的成功率會更高。

6.全球平均的數(shù)字，有種子輪記錄的企業(yè)，走到A輪的不到20%，如果加上沒有種子輪的企業(yè)，總體走到A輪的不到5%。所以SaaS創(chuàng)業(yè)100家，95家走不到A輪。

7.有A輪記錄的企業(yè)走到B輪的概率一下高到50%。這是投資人對有產(chǎn)品沒有商業(yè)化企業(yè)的信任。

8.從B輪到C，D，E，F(xiàn)，G輪的概率又會逐步跌回20%，說明商業(yè)化成功在全球范圍內(nèi)，即便對于有充足資金的企業(yè)都是有挑戰(zhàn)的事情。

中國SaaS要補的課很多。首先要修正的，可能是想要再造一次輪子的沖動。中國SaaS的本質(zhì)和美國SaaS不會不一樣，中國資本市場的底層邏輯跟美國不會不同。

相信理性，相信數(shù)字，相信科學，相信前人跑通規(guī)模化的最佳實踐，應該是中國SaaS可以彎道超車，最終批量走出來之前的必修課。

本文來自微信公眾號“硅谷銷售研究院”（ID:WinningByDesign），作者：硅谷藍圖Patrick，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。