專家團｜戴珂：企業數據服務如何打造價值差異化戰略與客戶共成功？

戴珂

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2022-07-25 10:36

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數字化轉型是當下最流行的話題之一。從一個小型的論壇，到全球咨詢機構的各種報告，數字化轉型都是一個核心關注點。

盡管國內數字化轉型尚在途中，但不可否認它是一個巨大的潛在紅利。問題是國內數據服務企業，怎樣才能抓到這個機會？

我們注意到，在數字化轉型這件事上，國內外存在很多差異。一個明顯的差別是：國外企業的數字化建設已進入深水區，建立了一套科學的數字化管理和決策體系，是企業的核心競爭力之一。而國內大部分企業的數字化轉型，還處于啟動和探索階段，從目標到路徑都需要不斷推演和重定義。

數字化轉型的范圍太大了，每家企業在轉型初期都必須搞清楚三個問題：

首先轉型目標是什么，其次路徑和節奏是什么，最后，如何選擇合作伙伴。圍繞這些問題，我訪談了國內知名數據服務公司，杭州觀遠數據有限公司（后稱觀遠數據）的副總裁孫妍，為企業的數字化轉型提供參考和建議。

觀遠數據

3.6

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觀遠數據成立于2016年，致力于為零售消費、金融、互聯網、高科技、制造等行業的領先企業提供一站式數據分析與智能決策產品及解決方案

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觀遠數據-數據分析平臺

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應用于企業數據接入、智能ETL、可視化自助分析、數據大屏、數據門戶等數據分析和決策場景，為企業快速構建敏捷智能數據分析平臺。

客戶案例

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合作品牌

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找到自己的數字化藍海

突如其來的疫情，無論是對于有準備，還是無準備數字化轉型的企業，都會被迫重新思考自己的生意模式，特別是零售、快消、制造、健康等行業。

一方面，業務的線上化和客戶體驗的在線化，迫使企業不得不轉型數字化。另一方面，業務的數字化，積累和沉淀了大量的數據。企業如何利用這些數據，從中發現和發掘出未知的商業機會，并依靠這些數據的分析輸出，來優化企業的決策，成為了重要課題。

解決好數據的利用問題，企業的數字化轉型就向前邁進了一大步。否則，企業就可能會在激烈競爭中敗下陣來。

所以孫妍認為：“企業的數字化轉型，不是一道選擇題，而是一道必答題。 除非企業自身經驗豐富，否則解題過程中，選擇一家可靠的合作伙伴，將尤為重要”。

其實，圍繞數據服務的BI產品，早已非常“卷”了。

不是嗎？從上個世紀的數據倉庫、報表工具、BI 工具，到SaaS化的BI服務、軟件自帶的BI，再到最近火熱的數據中臺；看似風光無限的企業數據服務市場，特別是BI這種純工具型產品，國內企業用戶仍在探索中。

看似藍海的數據服務市場，在機會沒有充分釋放的情況下，一下涌入大量的數據公司，藍海已經變紅。

那么，2016年才入局的觀遠數據，就已經擁有了數百家行業頭部客戶，迅速躋身于國內數據服務商的第一梯隊，觀遠靠什么？

根據對孫妍的訪談，觀遠取得成就的歸因，可以總結為5個差異化，業務模式的差異化，目標市場的差異化，用戶的差異化，產品體系差異化和客戶成功差異化。

02 進入藍海的價值差異化戰略

紅海中找到自己的藍海，只能靠差異化；而差異化競爭的本質，是客戶價值的差異化。

觀遠進入這個領域時，面臨的第一個問題，就是業務模式的定位。

孫妍認為，如果只提供給客戶一套BI工具，然后任由客戶自行摸索而達成業務目標，這幾乎是一件不可能的事。實際上，這也是數字化轉型失敗最主要的原因之一。

所以，觀遠的業務模式，不只是為客戶提供工具，更主要的是與客戶的共同投入和共同創造，直到達成客戶的業務目標。孫妍把這個業務模式稱為“陪伴”，我將其稱為“價值交付”。

這種業務模式差異化的邏輯，其實就是價值交付的差異化。因為為工具買單只是手段，而達成業務結果（business outcomes）才是目的。

這就是觀遠業務模式的差異化。

現在新的問題來了：這種業務模式適合于所有行業嗎？換句話說，觀遠能在所有行業實現這種價值交付嗎？因為行業的能力要求相差很大。

據孫妍介紹，觀遠首先從零售消費行業開始，逐步擴展到金融、互聯網、制造等領域。做透一個行業，將其固化為一個行業服務方案的模板，逐漸拓展到更多行業。

這就是觀遠的目標客戶市場的差異化。

訪談中，孫妍多次提及“讓業務用起來”。從這句口號中，我發現了觀遠的另一個差異化：（最終）用戶的差異化。

以往數據分析和BI工具的使用者，主要是數據分析師，或者受過嚴格訓練的業務分析人員，顯然這個市場更小，數據能夠輻射的人群和速度都會受限。

而觀遠將最終使用者，定位為企業所有相關業務人員，包括一線業務。

不要小看最終用戶（使用者）的改變。實際上，這個變化不但影響了觀遠的商業模式，更為客戶帶來全局的系統性價值。

由于用戶對象發生了變化，從專業的分析師群體拓展到更廣泛的業務人員，這就推動了觀遠產品體系做創新和變革。產品矩陣上以業務人員為第一視角，開拓了開箱即用的行業標準包、計劃助手等產品線；在功能模塊上為了更貼合用戶視角也做了相應的適配。

看到這里，也許很多人認為：觀遠的業務模式、目標市場和目標用戶和產品體系差異化，看起來也并無新意，或者說正常思維的人都能想到。

是的，但在我看來，任何今天看來理所當然的道理都必然經歷一段漫長的模糊期，直到某天被簡短清晰地定義出來。并且，從重新定義問題制定戰略到有效執行，又是兩碼事。其實在觀遠的五個差異化中，客戶成功的差異化占據很重要的地位；它是這個差異化戰略能夠執行的基礎和保證。

03 以客戶的成功定義成功

據孫妍介紹，觀遠數據已經服務了超過400家各行業的頭部企業客戶。

這件事可能很多人都會感到好奇。因為在數據服務領域，各個行業的服務解決方案，都具有高度的復雜性和差異化。即使有成熟的服務方案和服務商的配合，客戶要想實現其預期的業務目標，也絕非易事。

特別是對于SaaS化的數據服務方式，按照傳統BI廠商的服務模式很難奏效，即客戶很難持續使用下去。

“客戶成功，是觀遠戰略能夠執行的充分和必要條件”。孫妍接著解釋到：“除了強大的數據分析平臺以外，客戶成功在觀遠戰略中，占有極為重要的地位”。

的確，獲客和客成，是所有數據服務企業成功的基石。但大多數公司都重視銷售，而輕視客戶成功。孫妍說：“觀遠則不同，在強調價值獲客的同時，在客戶成功上投入巨大”。

普遍來看，在國內SaaS領域，一直存在一個錯誤的認知：即客戶購買了服務，就會自動自發地持續使用下去，續約續費也是自然的事。實際上，對海外SaaS服務商的收入貢獻調查表明：從整個客戶的生命周期價值來看，銷售只對應了約30%的收入，而70%以上收入需要依賴客戶成功才能取得。

其實，這種認知導致受損的不只是數據服務商，傷害最大的是客戶。他們把達成業務目標的希望，寄托于服務提供商，但結果卻是一無所獲。

不能不說，這是一個雙輸的結果。

“觀遠對這件事的認知非常透徹”。孫妍說：“在數據服務領域，客戶的滿意度，早已超越了諸如交付&培訓、產品支持、快速響應這些基本內容。相比一般SaaS業務的客戶成功，對數據服務企業的客戶成功要求要高得多”。

所以，觀遠必須定義客戶成功新標準。

根據孫妍的介紹，我將觀遠的客戶成功，提煉為創新性的四個方面：

以終為始的價值發現，解決業務價值的共識和量化問題
客戶成功計劃，解決業務價值管理、驗證和實現過程中，客戶成功的規范化問題
客戶成功行業模板，解決客戶成功規模化問題
向客戶成功資源賦能，解決合格客戶成功資源的能力問題

（1）以終為始的價值發現與傳遞

“數據服務業務的最大難點，是客戶預期目標的管理問題”。孫妍認為，多數客戶不能清晰表達其目標和期望，甚至有的客戶根本就沒有明確的目的。實際上，不只是數據服務，其它IT服務都有類似問題。客戶在采購時懵懵懂懂，交付后又說想要的不是這些。

從服務角度來說，這是一個對業務價值的共識和價值的量化問題。具體說，這個數據分析目標是客戶重點考量的業務（有KPI的），還是解決了一個無足輕重的問題？

通常這個問題，只有到了最后才會發現，但已經晚矣。

觀遠的以終為始，即從定義客戶業務成果入手，設計交付和客成的服務方案，以確保業務價值的可衡量和可實現。

（2）客戶成功計劃

孫妍認為，把方法論和價值策略定義出來是一回事，而能不能被客戶成功組織有效執行，卻是另一回事。

的確，通常是營銷講了普世價值，銷售又講了一套業務價值，到了交付和客成，這些價值就會走樣和衰減。

所以，價值需要管理，執行需要規范。

觀遠針對每個行業或細分領域，分別制訂客戶成功計劃（CS Plan）。這不但對客戶的業務目標和業務成果進行管理和無變形傳遞，還定義了業務目標達成的分析路徑和實施要點，規范化地指引實施和客成的作業。比如，觀遠客戶成功團隊和某頭部股份制銀行“分行數據云項目組”一起合作了全行范圍的數據分析大賽，參賽隊伍750支，為用戶的活躍度打下了堅實的基礎，并配合案例分享、認證體系等手段持續促活用戶。目前，該行已實現月活超2w，真正實現了“讓業務用起來”。

（3）客戶成功行業模板

孫妍認為，數據服務業務，做成一家大客戶不難；而難的是能夠可復制和規模化地服務更多客戶。

的確，如果不能規模化，SaaS業務也就失去它的商業模式價值。

觀遠對規模化問題的解決方案，是開發行業的客戶成功模板，觀遠內部稱為“服務包”。使用行業化的客戶成功模板，大幅降低了實施和客成的復雜度。這不但可以提高客成的作業效率，還能提高可復制和規模化的水平。

（4）客戶成功資源的賦能

與通常SaaS業務的客戶成功相比，是不是數據業務的CSM要具備更多能力，才能滿足客戶成功的新標準呢？

孫妍的回答是肯定的。她認為：數據服務的CSM確實需要更高的要求。比如，與客戶的共創能力、業務目標的定義能力、業務分析能力、業務建模能力，以及對客戶行業業務理解能力。因此，觀遠在客戶成功團隊的人才配置上重度投入，吸納了很多在各個行業頭部企業服務多年、操盤過數字化項目的經驗豐富的數據分析人員。

那么，新的問題又來了：去哪里找這么多符合能力的CSM呢？

觀遠的做法是賦能，對象包括內部的客戶成功團隊、伙伴的客戶成功資源，甚至包括客戶的客戶成功資源。