一篇案例讀懂國央企如何實現(xiàn)數(shù)字化管控

國央企數(shù)字化轉(zhuǎn)型進入實質(zhì)性階段，用數(shù)據(jù)提升管控能力成為了目標之一。在此背景下，國央企有哪些共性和個性的問題？又應(yīng)當如何高效、穩(wěn)步的進行解決？

數(shù)字化助力國央企實現(xiàn)管控的挑戰(zhàn)和機遇

國央企作為我國市場經(jīng)濟的砥柱中流，多為集團化的組織形式，從而產(chǎn)出規(guī)?；б?，必然對集團管控提出了更高的要求，科學(xué)且高效的實現(xiàn)集團管控，已經(jīng)成為國央企業(yè)的核心問題之一。

數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展，與實體經(jīng)濟深度融合，為國央企建立有效的集團管控模式提供了新的視角。

數(shù)據(jù)賦能集團管控逐漸成為公司，但從現(xiàn)狀來看，在實踐上還存在諸多挑戰(zhàn)：

（1）數(shù)字化建設(shè)投入有限

資金方面，數(shù)字化投入大多停留于圍繞辦公和財務(wù)相關(guān)領(lǐng)域，整體投入水平偏低；人員方面，缺乏既懂技術(shù)又懂業(yè)務(wù)的高級人才，無法形成長期穩(wěn)定的專業(yè)團隊。

（2）數(shù)字化建設(shè)缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃

“先有子公司、后有母公司”的集團特征，以及多層級、多業(yè)態(tài)的集團模式，導(dǎo)致一體化建設(shè)和應(yīng)用推進緩慢。決策層與執(zhí)行層在思路上存在差異，導(dǎo)致決策層的思路無法徹底落實，執(zhí)行層的需求也沒有得到充分滿足。

（3）應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)孤立，信息孤島現(xiàn)象嚴重

企業(yè)內(nèi)大部分系統(tǒng)都只考慮了單一專業(yè)的局部應(yīng)用，沒有考慮相關(guān)的聯(lián)動性，信息系統(tǒng)建設(shè)多、小、雜、孤的現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致很難有效地解決集團數(shù)據(jù)的共享和專業(yè)聯(lián)動問題。

（4）大型綜合管理系統(tǒng)實施周期長、風(fēng)險高

對于大型的綜合管理系統(tǒng)，企業(yè)一般都較慎重，因為這類系統(tǒng)一上馬就需要千萬級資金，且咨詢和實施難度大、周期長，系統(tǒng)的成功落地難以得到保證。

針對這些問題，國央企可以通過敏捷BI，整合原本孤立于各系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，用更加快捷的方式構(gòu)建數(shù)據(jù)應(yīng)用體系。

人員方面，敏捷BI極致易用，讓零基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)人員也可以通過拖拽數(shù)據(jù)的方式實現(xiàn)自助式分析，也可以讓技術(shù)人員快速完成開發(fā)任務(wù)，進行更加有價值的工作。以此打造一個專業(yè)、穩(wěn)定的數(shù)字化團隊。

統(tǒng)籌規(guī)劃方面，敏捷BI采用一站式的架構(gòu)，在提供平臺化的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，也會提供包括規(guī)劃、立項、交付、實施以及后續(xù)售后運維的全方位服務(wù)，確保企業(yè)能夠在統(tǒng)一規(guī)劃下完成集團管控 BI 項目的建設(shè)。

對于信息孤島問題，敏捷BI可以幫助企業(yè)快速打通各個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)企業(yè)集團信息及時獲取和共享，為集團的管控以及決策提供實時、準確的數(shù)據(jù)支持。

對于大型綜合管理系統(tǒng)項目問題，敏捷BI具備部署成本低、開發(fā)周期短的特點，可以保證項目實現(xiàn)快速見效、快速應(yīng)用，把控落地風(fēng)險。

案例——數(shù)字化動因、需求與規(guī)劃

以某大型國央企業(yè)為例，該項目目前已完成兩期建設(shè)，先是全局規(guī)劃，然后劃分了第一期和第二期建設(shè)，逐步提升應(yīng)用的范圍和深度。

1、項目動因和背景

    （1）系統(tǒng)架構(gòu)規(guī)劃粗放，缺乏整體規(guī)劃，信息系統(tǒng)集成度不高，信息孤島現(xiàn)象較為嚴重；

    （2）信息系統(tǒng)技術(shù)標準不統(tǒng)一，技術(shù)資源和管理資源的積累、整理和規(guī)范化工作不足；

    （3）各種資源的整合和數(shù)據(jù)倉庫的建立工作難以進行，無法實現(xiàn)較為全面的大數(shù)據(jù)分析，造成決策依據(jù)面狹窄，不能為集團的整體運轉(zhuǎn)提供有力的數(shù)據(jù)支撐。

2、項目規(guī)劃

第一步：明確管控模式

該集團的組織結(jié)構(gòu)為：上面是集團公司總部，下設(shè)有安全管理部門、生產(chǎn)管理部門、經(jīng)營管理部門，以及黨建等其他的職能管理部，每個部門有下設(shè)相應(yīng)板塊的子公司，整體規(guī)模非常大。

在這種結(jié)構(gòu)下，管控模式的選取及最終確認，需要根據(jù)各個不同的業(yè)務(wù)板塊的子公司與集團公司總部之間的關(guān)系，以及戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)度等因素，做綜合式的分析。

最終確定，以煤炭這一核心業(yè)務(wù)板塊作為全域管控的中心，通過安全、生產(chǎn)、經(jīng)營三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)全方位的管控。

第二步：四個“統(tǒng)一”

    （1）統(tǒng)一規(guī)劃，包括集團總部和下屬單位的信息化規(guī)劃，以及大數(shù)據(jù)建設(shè)的規(guī)劃，以確保項目的整體性。

    （2）統(tǒng)一標準，確保集團總部與下屬單位的一致性。

    （3）統(tǒng)一投資，確保投入和產(chǎn)出的最優(yōu)化。

    （4）統(tǒng)一建設(shè)，確保兼顧多方的需求。

    （5）統(tǒng)一管理，確保交付成果能夠得到切實的推廣和應(yīng)用。

完成之后，還需要理解整體的建設(shè)原則：

快速見效：主要是為了項目能夠持續(xù)推動，因為只有快速見效之后，才可以在后續(xù)的項目，或是后續(xù)的資金支持上有良好的保障。

快速應(yīng)用：可以給項目形成示范效應(yīng)，有了快速的應(yīng)用效果產(chǎn)出，就可以為項目后期的調(diào)研交付以及推廣提供更高的支持度。

持續(xù)提升：通過不斷的深化應(yīng)用，持續(xù)迭代完善。

第三步：落實管控

煤礦板塊：運用全域管控的模式，形成了局級、礦級以及在礦級之內(nèi)逐層細分的多層級體系。業(yè)務(wù)領(lǐng)域上則形成了經(jīng)營、安全、生產(chǎn)三大領(lǐng)域。通過這三個領(lǐng)域的交叉式全方位管理，最終實現(xiàn)全域管理。

非煤板塊：整合了包括鐵路運輸、橡膠化工等各個板塊的企業(yè)單位，形成了局級和非煤二級單位的兩級結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)領(lǐng)域上形成了經(jīng)營業(yè)務(wù)、人力資源、財務(wù)管理三個領(lǐng)域。在經(jīng)營業(yè)務(wù)管理板塊，根據(jù)不同的行業(yè)根據(jù)各自特性形成分析看板。

第四步：快速落地

通過敏捷BI，提供了從數(shù)據(jù)接入到數(shù)據(jù)處理以及數(shù)據(jù)分析建模，再到數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的全流程數(shù)據(jù)分析平臺。

敏捷BI的一站式架構(gòu)分為三層，包括頂層的數(shù)據(jù)展示，中間的數(shù)據(jù)分析，以及底部的數(shù)據(jù)建模。涵蓋了從數(shù)據(jù)連接開始一直到數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)生成報告，再到最終的數(shù)據(jù)展示的全流程業(yè)務(wù)架構(gòu)。 

將數(shù)據(jù)源進入到數(shù)據(jù)建模模塊里做數(shù)據(jù)整合、準備以及一定的ETL 清洗，當數(shù)據(jù)量較大時，可以把數(shù)據(jù)放到數(shù)據(jù)集市里，以分布式計算、列存儲等方式對數(shù)據(jù)進行加速，能夠做到億級別數(shù)據(jù)秒級響應(yīng)。

當數(shù)據(jù)準備完畢之后，來到中間這一層對數(shù)據(jù)做分析，例如管理駕駛艙、復(fù)雜報告、填報等，在前端的制作頁面做可視化分析。做完報告后，可以進行各種交互分析，比如縮放聚焦、筆刷聯(lián)動、多維篩選等等，同時也可以針對這些數(shù)據(jù)做AI增強分析，比如數(shù)據(jù)問答、數(shù)據(jù)洞察、數(shù)據(jù)解釋，或者結(jié)合R/Pythan做拓展分析。

以此，支撐了國央企在數(shù)據(jù)應(yīng)用過程中，從數(shù)據(jù)整合、處理到數(shù)據(jù)分析、報表的全流程，完成數(shù)據(jù)呈現(xiàn)與洞察，讓企業(yè)不僅可以看到數(shù)據(jù)，還能深入了解數(shù)據(jù)背后的原因，解決實際問題。

數(shù)字化建設(shè)成果與應(yīng)用價值

1、實現(xiàn)單位層級的穿透式管理

通過管理駕駛艙，實現(xiàn)集團經(jīng)營整體情況的即時了解，并可對數(shù)據(jù)結(jié)果進行下鉆，查看二級單位的具體信息，實現(xiàn)穿透式的管理和遞進式的分析，實現(xiàn)全方位的管控。

2、煤礦板塊全域管理

（1）經(jīng)營分析

以月度經(jīng)營為單位，了解企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的活動與結(jié)果。

（2）采購分析

在保證日常采購數(shù)據(jù)的同時，由于該企業(yè)的大宗物資采購成本占比較高，因此還建立了與市場價和礦業(yè)價的對比分析圖。

（3）人力分析

實現(xiàn)了包括勞動合同、人員結(jié)構(gòu)、員工薪酬、人員培訓(xùn)等的數(shù)據(jù)化，使企業(yè)可以對員工情況進行全方位、多角度的管理和動態(tài)關(guān)注。

（4）安全分析

首先根據(jù)礦井的多層級考核和管理的要求，構(gòu)建了一個全層級自主管理的駕駛艙，實現(xiàn)了從專業(yè)、區(qū)隊、班組、職工以及干部等主要維度的安全管理。在每一個維度中，都會根據(jù)這個維度關(guān)注的點以及所要承擔(dān)的指標進行安全方面的指標呈現(xiàn)、監(jiān)測以及通防。最終實現(xiàn)針對安全的局礦兩級的全方位管控。

（5）生產(chǎn)分析

實現(xiàn)局級和礦級的生產(chǎn)管理，包括產(chǎn)量、進尺、安設(shè)、人員等信息，并設(shè)置異常預(yù)警，使生產(chǎn)人員可以實時看到生產(chǎn)進度，進行及時優(yōu)化調(diào)整。

3、非煤板塊數(shù)據(jù)管控

非煤板塊的特征是單位數(shù)量多，投入的管控精力有限。因此針對非煤業(yè)務(wù)建立了概覽看板，了解關(guān)鍵性指標和業(yè)務(wù)趨勢，并可通過點擊進入到子公司的整體看板，了解該子公司整體戰(zhàn)略級別的運營情況。

以鐵路運輸為例，主要構(gòu)建了三個方面的數(shù)據(jù)看板：運力分析、財務(wù)分析、人員分析。通過業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力三個方面的展示與分析，可以讓決策者快速了解子公司的動態(tài)，以及運力等關(guān)鍵業(yè)務(wù)情況，進行快速調(diào)整。

以此，幫助該企業(yè)實現(xiàn)全集團數(shù)字化管控，提升管理的及時性、有效性，實現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)，輔助做出科學(xué)的預(yù)測與決策。