觀點 | 穆勝：對組織開發OD專業，我說點實話

在人力資源工作中，組織開發（Organization Development，OD）應該是最火的模塊或方向之一。OD專業的身價，明顯高出一般的HR，好的OD更是供不應求。

OD火熱，OD尷尬！

OD專業，被認為應該從組織層面思考人力資源工作，讓人力資源工作更好地對接戰略與經營。OD的覆蓋面也極廣，從組織設計到人才調配、激勵設計、賦能設計，幾乎覆蓋了人力資源管理的所有模塊。唯一的不同，可能就在于其出發點不是個體的“人”，而是整體的“組織”。

OD的火熱，反映的是企業對人力資源工作過度自嗨、無法創造經營價值的不滿。但相對于市場的火熱，現有OD的發展并沒有讓企業眼前一亮。甚至有企業老板直言不諱，“除了稱呼變了，除了多了一些似是而非的概念，一切照舊”。

幾位相熟的企業家更是明確表示：“我們試聽了不少市面流行的OD課程，但感覺那些所謂的新工具、新方法，還是人力資源專業自己的語言、自己的那套東西，并不是我們企業經營想要的，聽不出生意的感覺。”

OD的立意顯然沒有錯，但為什么就是做不好？

“組織開發”能不能做好，關鍵在于對“組織”的理解，而不是埋頭強行“開發”。而要形成對于“組織”的理解，就必須懂生意。但我們看看當下HR們進行的財務分析，除了在營收、成本、費用之間做個加減法，還有什么有穿透力的判斷？再看看當下HR進行的人效分析，除了用業績和人數、人工成本做個除法，還能得出什么有價值的結論？而基于這些淺層判斷，對于組織的理解又會有什么不同？

于是，HR們只好嘗試從原來的思路制造出一些新工具來武裝自己，但效果卻是讓他們與老板之間形成新的、更深的“代溝”。這就是目前大量OD們走入的歧途，這樣的運作模式，在老板眼中就是工作“換湯不換藥”。

答案是肯定的。我認為，OD從業者們必須從幾個層次建立對于組織的理解：

• 第一層是搭建組織構型（Organization Architecture） ——將商業模式（生意）翻譯為業務流程，再將業務流程翻譯為組織結構，再將組織結構翻譯為崗位系統。如此一來，OD們對生意的理解就分解到了自己最熟悉的領域——崗位。而如何“玩人崗適配”，這就是傳統技能了。

• 第二層是塑造競爭優勢 ——即基于這種翻譯出來的組織構型，在每一個維度的設計上，都讓公司相對于競對具有起跑線上的優勢。比如說，一般餐廳服務員的崗位只需要完成基本的服務，而海底撈的服務員是一個用戶交互的界面，擁有各類免單優惠授權，能夠根據現場感知提供超預期服務。
• 第三層是構建三級人 才倉 ——即基于起跑線上的設計優勢，在人才倉的打造上有序推進、定向發力，相對于競對形成田忌賽馬的效果。

• 第一層上，他們一般只管崗位，但問題是，不基于商業模式、業務流程和組織機構的理解，他們真的可以定義出崗位嗎？一個“深關系”和一個“重產品”的企業，他們的sales崗位職責可能完全不一樣。
• 第二層上，有幾個OD會掃描競對，給出創意型的設計？我們輔導企業時，都告訴HR們要建設企業的人力資源情報系統，要學會掃描競對，沒有一個HR口頭上會反對，同樣，沒有一個HR身體上會行動。
• 第三層上，不少OD還不清楚企業的核心人才倉是什么，什么先做，什么后做，每個階段要給老板什么樣的交代……這些基本都是模糊的。

• 前臺是什么？難道就是一個個銷售單元？或者是一個事業部？
• 中臺是什么？難道就是一些功能部門（供應鏈、研發等）？他們對于前臺的支持如何實現？如果他們官僚，不支持前臺打仗，應該怎么辦？
• 中臺有哪幾類？什么是業務中臺？什么是組織中臺？什么是數據中臺？三者之間是什么聯動關系？
• 后臺是什么？他們的功能究竟是堅守規則，還是輸送資源？如果后臺官僚，不支持前臺中臺，應該怎么辦？
• 如何衡量中后臺的貢獻？中后臺與前臺的績效之間如何聯動？
• ……