SaaS 難的不是增長，而是如何在克制中取舍

BI (Business Intelligence 商業智能) 的概念，由全球最專業權威的 IT 研究咨詢公司 Gartner Group 在 1996 年首次提出，定義為一類由數據倉庫、數據挖掘、數據備份和恢復等部分組成 , 以幫助企業決策為目的的技術及其應用。

但隨著市場經濟走向成熟，且外部環境變化速度和程度加劇，傳統 BI 面對 IT 模式, 難以真正讓數據賦能，甚至阻礙了業務的敏捷調整和快速發展。

為了更好地探討 BI 產品的 “前世今生”，崔牛會創始人兼 CEO 崔強與觀遠數據創始人兼 CEO 蘇春園在 SaaS 小會展開了一場關于 BI 的線上對話，對話內容包括創業歷程，對行業的理解以及對未來的預判。

蘇春園：2016 年 9 月，我和幾位聯合創始人開始啟動觀遠。特別有意思的是，可能因為我們幾個都是碼農，創業啟動當天，我們幾個就拉了個群開始做這件事，并沒有太多儀式感。但為什么做觀遠這件事也是有邏輯的。

第一，當時在國外，數據分析在全球擁有很成熟的市場，包括最近這五年，也有越來越多的公司做數據分析，背后是依托于數字化浪潮的發展；第二，創業前，我也接觸過很多國內外的企業和客戶，當時國外的理念和實踐更先進，那個時候再去看國內，確實有一定差距，于是更堅定了自己去做這件事的信念。

蘇春園：核心是看到了 BI 產品的機會，或者是機會背后更廣泛的需求。國內市場更多的是傳統的 BI，本質上還是報表類產品，但未來的五年到十年，我們看到傳統以 IT 為主去做表格的時代會慢慢進化到現代化 BI。

第二，讓業務用起來。觀遠的使命是讓業務用起來，這句話原來更多面向的是 IT 部門，但現在更重要的是如何與 IT 部門一起服務其他部門的業務，讓業務團隊的人同樣可以使用，在某種程度上降低業務團隊使用 BI 做決策的門檻。

第三，提高內部協作效率。舉個例子，傳統以報表為核心的 BI 在企業中做決策，首先要有相關需求，其次要設計如何通過報表取數據出來，然后再將數據交給 IT 部門，IT 部門將數據分派給專門負責取數的團隊，負責取數的團隊拿到數據以后再去做一些開發，最后再返回給業務部門。

實際上，到最后一步基本上就是返回到 Excel，在 Excel 中進一步培訓。所以，過去以報表為主的時代，IT 部門去響應業務部門的需求，它仍然是有價值的，以及它對初步的報表統計，整個使用面還是比較廣的，因此報表在過去十年依然有其剛性價值存在。

但在 VUCA 時代的今天，業務變化速度很快，因此，對解決業務所需要的節奏速度要求更高，而敏捷就是速度的核心點。所以這其實是過去若干年形成的共識，它背后的趨勢的本質就是要研發出不同產品來提高協作效率。

而現在，一定程度上，就把數據的主權交給了業務團隊，可以更熟練的自己做決策，不止 BI，整個行業背后的邏輯也是在解決如何不斷地降低使用門檻，自己能夠決策的，不用再去額外跨部門，因為跨部門對于任何一個稍微有點規模的組織，都很耗時。

同時，在這里面還有三個比較大的挑戰：第一，如何平衡面向 IT 部門和業務的產品設計；第二，面對企業級剛性需求時，如何突破自身技術壁壘；第三，數據素養。

蘇春園：第一，我們對于客戶成功的指標定義為 NDR，也就是客戶是否對你認可，有沒有在你那里得到價值，客戶會不會選擇繼續續費，畢竟企業都是理性的。

第二，客戶成功越來越成為企業長期增長的引擎，企業發展到一定規模后，老客戶中有很多都是行業標桿，都是行業最先進實踐的典型代表，與他們長期合作共創的過程，本質上就是在不斷提升和定義產品與服務的行業標準。

蘇春園：第一，畢竟我們依然屬于創業公司，在選擇服務客戶和行業時，相對于大公司會更聚焦一點。

比如前幾年，我們先聚焦在做好零售消費行業，到這兩年陸續進入到泛互聯網，泛金融等行業。我們整體上會更傾向于優先聚焦那些更市場導向的行業、更積極的追求先進的企業。

第二，在大行業的選擇下，過去幾年我們在戰術上有一些迭代。

我們在與客戶合作的過程中，不太會過度承諾，也就是我們不會把自己的產研等與客戶的合同進行綁定。說白了，短期內可能會因為過度綁定犧牲掉一些東西。除非是一些戰略級的客戶，我們會另當別論，因為戰略級客戶本身對產品有正向的影響。

第三，要有科學的方法論。

如果說前面是戰略取舍，那后面一定要有科學的方法論，對于不同的需求如何做成配置項。又或者，哪怕只服務現有的客戶，或者行業內客戶，其實都會有很多源源不斷的需求，我們可以把未來一年以及更長時間的需求列出來，提前做路徑規劃。

蘇春園：客戶活躍率。

在我們內部，我會不斷地問客戶經理他們所負責客戶活躍度情況，但這點可能和觀遠的業務相關。在觀遠，只要客戶足夠活躍，哪怕他對你有所吐槽，但黏性依然很高，這個時候我們可以在其他地方提升。

蘇春園：第一，我手上沒有一個非常準確的數字，但我們內部每年我們會做 NPS 調研，這個指標我們每年在穩步上升，而且比行業平均區間高不少，也反映在第三方機構的背調上，我們非常開心看到這個口碑。

第二，我們的新客戶，超過 80% 以上在選型之前都會去詢問我們的老客戶，也就是交叉驗證，而且我們特別建議他們去找我們老客戶聊。

蘇春園：基于標準產品的極度克制。在客戶選擇上，要有科學方法，學會克制。

首先，我們會把主打的若干行業客戶進一步細分，細分成不同的陣地；其次，拆解成業務設計，結合陣地細分為若干個更細小的陣地，通過這些更細分的陣地，找到相互值得長期合作的客戶，也叫理想客戶畫像 (ICP)，不斷刷新對 ICP 的定義和共識。坦誠的說，這方面我們也處于早期階段，對 KA 的思考與經營還在相對前期，也期待學習行業中更有經驗的先進實踐。

蘇春園：易用性，企業級，場景化。

蘇春園：先說結論，肯定是要看客戶需要。

這個問題背后討論的是，私有化到底是不是云。我認為這個問題大家應該已經有共識了，SaaS 的本質是訂閱，它可以私有化，也可以云。進一步來說，數據類產品、數據類分析產品，包括與數據相關的大中型企業，在相當長一段時間內，私有化會是主流。

蘇春園：第一，回歸當下。

我們內部在過去一兩年，也在探索生態戰略，也有上下游的合作伙伴。在探索的過程中，我們發現還是要回歸當下。先拋開生態不談，針對 SaaS 本身，很多邏輯還處于跑通的過程，不能持續規模化。這種情況下，如果不能回歸 SaaS 本身，談生態還有什么意義。

第二，先有分工，再談合作。

我認為應該先有分工再談合作，以觀遠為例，如何找到自己的差異化，服務好自己的客戶也許是這個階段更重要的事。相對來講，找到自己的邊界，扎扎實實把自己的主要業務做好的情況下，各自再相互差異化的進行補位合作，生態也就自然而然地形成了。

蘇春園：先說結論，一定是以解決方案為導向，這是更廣闊，主流的需求。

其次，如何理解“以解決方案為導向”，我認為是基于產品的解決方案，純咨詢或者使用別人的產品做代理，外包，這些都不能稱之為“以解決方案為導向”。產品是魂，必須經過不斷迭代，才能成長為有生命力的產品解決方案。

最后，幫助客戶構建核心競爭力。長期來說，所謂的“解決方案”實際上客戶希望除了有好產品，更重要的是通過解決方案，提升數據分析能力。但能力的建設是長效的，前期如果能夠通過“抄作業”也是個不錯的選擇，后面可以邊工作邊沉淀。

未來幾年，對于數據領域來說，解決方案背后的本質是客戶期待。解決方案可以幫助客戶解決短期問題，但真正需要做的是幫助客戶構建核心數據分析能力。