不破不立，一家SaaS企業的數字化十年

2012年，手機在中國的市場份額首次超過電腦，成了最大的互聯網入口終端。這一年，國內各大互聯網企業開始紛紛發力移動端，移動互聯網浪潮開始爆發。

也是在2012年，借著移動互聯網的紅利，SaaS企業外勤365（現為勤策）成立。相比于消費互聯網隨后幾年的蓬勃，10年前中國SaaS市場還處于早期階段。作為一款面向外勤人員的移動端辦公工具，當年的外勤365無疑是第一批吃螃蟹的人。

隨后10年，中國SaaS產業快速爆發，誕生了諸多細分領域的行業玩家，市場平均增速超過40%，行業規模迅速膨脹，如今已逼近千億元。外勤365也在這10年時間里積累了數萬家客戶，其中不乏百事、李錦記、勁酒等知名品牌。

通常，一個to B業務的品牌建設需要漫長的時間積累。對于已經建立起市場認知的外勤365，卻在2021年底進行了品牌升級，更名“勤策”。

對于一年前的更名，勤策創始人劉昭向「甲子光年」坦言，確實曾擔心品牌升級會給老用戶造成影響，但這一步也是必須要走的棋。

“隨著產品線的擴大，以及在行業中的深入，如今我們產品早已突破了原有銷售行為的管理和辦公的范疇。需要將外勤365做一個品牌升級，才能真正匹配市場與客戶需求。”

從外部的視角來看，10年SaaS市場的風云變化，很多企業都想急于抓住所有能抓住的機會。但勤策似乎并不著急。例如資本在追捧SaaS通用CRM賽道時，勤策并沒有跟風蹭通用CRM概念拿融資；再如一些SaaS產品早期選擇靠吸釘釘等平臺流量來提高線索量，勤策也沒有跟進。

但劉昭并不覺得可惜。在他的視角中，“專注”是非常重要的：“不是這樣不好或不對，只是想按照自己的節奏來，步步為營。”

10年，對于一家SaaS公司來說并不算短。要知道，中國中小企業的平均壽命大約僅有2.5年。可以說，勤策經歷了中國SaaS市場10年周期的起起伏伏。

在公司成立10周年之際，劉昭向「甲子光年」回顧了勤策在穿越周期中的舍得，變化與堅守。他十分明確SaaS對數字化的貢獻，強調要去看SaaS的長期價值，所以就要把這個過程看成是一個周期性事件，而非一瞬間之事。

正如，種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現在。

無論是產業、行業還是企業的發展，10年都是一個宏觀周期。10年，勤策從單一型SaaS，成長為具備多產品組合，能夠幫助消費品行業快速數字化轉型的數字化服務商，并且完成了品牌升級。用劉昭的話來說，這是一次重大轉折。

甲子光年：勤策在創業之初為什么要選擇外勤管理？

劉昭：勤策是2012年底成立的，最初的品牌名是外勤365。我們選擇外勤管理的原因很簡單，因為當時智能手機已開始大規模普及，移動辦公已開始成為可能。所以當時我們的設想就是給外勤人員做一款溝通工具，讓他們即使不在辦公室，也可以365天和公司實現無縫溝通和對接，算是搭上了移動互聯網的紅利。

剛開始的外勤365產品其實就是具備考勤、日報、審批等協同辦公功能的一款外勤管理產品。由于我們專注在外勤管理上，所以在2012~2014年期間競爭對手并不多。2015年之后由于釘釘的出現，功能上與外勤365有些類似，只是釘釘的核心是通過即時通信來串聯移動辦公場景。但當時我們并沒有過多投入在IM上，而是專注將重心放在外勤銷售人員的銷售動作管理，更偏重工作流里的移動化辦公場景。

甲子光年：為何轉型垂直CRM并在積累近10年時進行品牌升級？

劉昭：勤策品牌更名確實有些晚。事實上從2015年~2016年開始，我們的重點就已經聚焦在消費品行業了。所以當時其實我們就想過要進行品牌升級。但那時候我們發現外勤365品牌在消費品行業的客戶認知已經有了積累，我們擔心如果當時做品牌升級，會影響老客戶的認知和我們自己的市場知名度，所以當時就放棄了這個念頭。

但為什么我們在這么多年之后還是要推進品牌升級這件事呢？

第一點是時機。經過10年發展，我們積累了數萬家客戶，其中不乏百事、李錦記、勁酒等知名品牌，客戶基礎比較好，市場覆蓋也基本達到了我們的預期，所以更名是一個right time。

但更重要的一點在于，從產品層面來看，以前外勤365的產品更側重于銷售動作管理，但當我們逐漸在CRM擴展了渠道費用管理、經銷商管理、進銷存管理、訂單管理等其他模塊后，其實產品就突破了原有銷售動作管理的范疇，而不再是一個通用型的外勤管理工具。

盡管看上去這只是產品功能上的改變，但它卻讓產品整體定位發生了變化，用戶已經不再只是針對外勤銷售人員，這讓客戶在企業內部推廣產品時也非常不便，而且不同行業對我們的需求差異非常大。所以我們最終決定，專注于消費品行業做垂直CRM，并且再艱難也要推進品牌升級。

甲子光年：轉型過程中遇到的最大挑戰是什么？

劉昭：我們最困難的時期，其實就是從最初通用型的移動辦公，向如今聚焦消費品行業的垂直CRM做轉型的這段期間。因為二者完全不一樣。挑戰主要來自于兩方面。

一方面，從吸引投資的角度來看，很多VC其實并不是非常了解垂直行業。TMT領域投資人要想弄懂通用辦公相關產品相對更容易，因為他們自己本身也是用戶；但如果深入到某個垂直行業之后，很多投資人就開始一知半解了。投資人看不懂項目和垂直行業，自然也就不敢投資。這是我們轉型之后遇到的第一個挑戰，一些早期投資人在看項目時，對我們所在的垂直類SaaS并不了解。

另一方面，從我們自身來說，也存在著我們自己對于客戶以及它們所屬行業不熟悉的情況。比如微信的產品經理肯定也是微信的用戶，但實際上我們的產品經理并非勤策的用戶。我們是IT行業，做的是SaaS產品，而我們的客戶是消費品行業。

所以轉型最初的時候，我們的產品經理不是很具備同理心，不能站在客戶視角做產品設計，不了解客戶為什么要這個功能，怎樣的功能才能打動客戶，客戶在具體使用場景中會怎么用，這對他們來說很陌生。

這兩點是勤策在轉型期間遇到的最大挑戰。

反饋到數據層面也能發現，早期我們無論從新簽單的客戶數量、續約率、數額增長等方面都不是很好看。這種瓶頸從2015年轉型開始大概持續了3年，過程中我們跟著客戶一點點學，一步步把產品做扎實。

直到2018年，我們才敢說自己對消費品行業有所了解。這個過程完全沒有捷徑，全是苦活。但從另一個角度來看，這個過程也成了我們的護城河。其他對手要想與我們競爭，也需要經過相同的過程。

近10年，中國toB市場需求快速增長，無論是各類垂直CRM，還是大廠推動的通用型協同辦公產品，都同時在市場中出現。但現實是客戶需求卻依舊沒有得到滿足。現在談論競爭為時尚早，如何服務好客戶才是更重要的。

甲子光年：近10年中國CRM市場的發展現狀及未來趨勢是怎樣的？

劉昭：毋庸置疑，整個CRM乃至SaaS市場，中國暫時都還落后于美國。但中國的增速很快，今天我們對CRM賽道的要求，與10年前美國對CRM的要求已完全不同。美國很多企業都配備CRM來實現基本的客戶管理功能，但中國并不是。所以當中國企業想用CRM的時候，需求就不僅僅局限在客戶管理本身了，而是需要與業務更加緊密結合，直接創造價值。

從宏觀視角來看，中國的數字化并不成熟，但中國企業對數字化的需求卻非常強烈，要求也很高。企業非常注重CRM的實用主義，這是中國產生很多垂直CRM的根本原因，因為垂直CRM才能更貼近業務，更適應用戶需求，給用戶創造價值。所以我們看到近10年國內CRM行業從過去以Salesforec為代表的通用型產品向垂直方向不斷演進，這是很大的趨勢。

我們欣喜的看到，過去很多國內企業在用CRM之前，就是用表格管理客戶信息。在經歷了“從無到有”之后，客戶就不滿足于CRM只能幫他們管理客戶信息、做好客戶拜訪記錄、管理銷售機會等等，而是更希望能用數字化工具對業務進行各方面的提升。例如獲取更多客戶、根據客戶的標簽做更多的營銷活動，提升服務質量、管控營銷費用、提高銷售利潤等等。

甲子光年：勤策如何應對目前國內CRM市場的激烈競爭？

劉昭：顯而易見的是，國內客戶對垂直CRM的需求非常旺盛。事實上，很多用戶已經看到了數字化對企業業務的支撐作用，客戶們發現一些同行通過數字化工具得到了效率提升，自己肯定不希望失去競爭力，也就會去加強自己的數字化建設。

當然，這也導致另外一個問題，就是客戶需求推動了供應商的增多，很多垂直CRM產品都是在2014~2015年前后出現。從競爭的角度看，CRM市場似乎已經飽和，但事實上真正能做出符合用戶需求產品的企業并不多，用戶需求并沒有得到滿足，客戶的滿意度普遍比較低。

一個殘酷的現實是，現在我們在做客戶調研時，絕大多數依舊認為，正在用的CRM產品或者服務不夠好，不能滿足企業數字化轉型的目標。他們會提出很多要求和期待，所以目前國內垂直CRM市場依舊存在很大的增長空間。

相對而言，勤策的發展是比較穩健的，這種穩健來自于我們面對外部市場的變化以及資本的變化時，能夠始終保持專注，把客戶價值作為我們的產品出發點，不追求短期內快速增長，盡管這樣可能更容易拿到融資。

比如我們不會為了提升釘釘或者企業微信平臺帶來的流量轉化率而去修改產品策略，我們從沒把如何提升流量的使用效率作為發展目標，而是完全以客戶需求出發來構建公司的核心競爭力。這種競爭力我們已經積累了10年，這件事對勤策來說至關重要。我們不去追逐風口，而是專注在自己想做的事情上。

甲子光年：釘釘和企業微信這些互聯網巨頭協同辦公產品聚攏了大量企業端流量，對勤策來說是機遇還是挑戰？

劉昭：過去很多企業并不接受公有云。而在釘釘等產品的市場教育之下，公有云已經得到了巨大的普及。從這個角度看，大廠們的介入幫助我們教育了企業用戶，這對我們來說無疑是好事。

如果從流量的角度探討這個問題，不可否認，它們的流量確實給很多SaaS企業直接帶來了價值。但如果從5~10年的長周期維度來看，流量其實并不是SaaS企業所需要關注的重點。

比如一個成熟的SaaS企業，線索到商機的轉化率一定不會集中在應用市場或者廣告所帶來的流量。恰恰相反，這部分其實是非常低的，低到銷售都不愿意聯系，因為他們有大量可轉介紹的客戶，成交率要比從泛流量池來的線索高很多。那么這時候，口碑傳播就變得更加重要。

與電商的“復購率”類似，SaaS行業其中的一個重要指標就是“續約率”。通常一個成功的SaaS產品，續約率普遍在90%甚至更高。續約率對SaaS的影響至關重要，比流量要高很多。

在toC領域，流量意味著收益；但在toB領域，流量的作用非常有限，企業要追求用戶的長期價值。用戶是否能夠長期在SaaS產品上留存，與SaaS產品流量大小無關。

所以本質上來說，SaaS企業的關鍵不在流量多少，而是要努力提高留存率、續約率。留存率越高，流量的價值就不大；留存率越低，流量也難以貢獻作用。SaaS企業一定要摒棄流量思維，擁抱客戶思維。

甲子光年：勤策為什么會針對消費品行業提出“五個在線化”？這對消費品行業數字化轉型有什么意義？

劉昭：2021年，勤策針對消費品行業，提出了五個在線化的理念，分別是：人員在線化，客戶在線化，市場活動在線化，渠道訂單在線化，通路庫存在線化。

因為我們發現，絕大多數企業已經認識到了數字化的重要性，但卻并不知道在實際業務中如何落地，此時數字化對于他們來說就變成了一句口號。所以我們針對消費品行業提出了五個在線化，目的是為了形成數字化方法論幫助企業落地，讓客戶心中有數。

例如勤策的某乳制品企業客戶，他們的產品會賣到全國很多門店，這些門店的銷售檔案都有數字化系統來創建和管理。當這家企業與我們接觸時，我們派人到他們某縣城的門店摸底產品銷售情況，但結果卻發現，他們過去在銷售系統中的門店數據全都是偽造的。這讓我們非常驚訝。

這個問題其實并不是個例，很多消費品企業都存在這樣的問題。這說明企業以為自己使用了一些數字化工具就算進行了數字化建設，但實際上這些工具并沒有給他們真正帶來價值。

如今，全球SaaS都遇到了前所未有的寒冬，市值大幅回調。而越是在這樣的時間點，企業越要堅守初心，抓穩市場需求。困難與挑戰無時無刻，不要只看眼前，做數字化的長期主義者。

甲子光年：未來10年勤策可能會面臨的最大挑戰是什么？

劉昭：挑戰可能會來自兩方面，一方面來自于客戶，也就是我們整體市場環境。中國企業究竟能夠在數字化方面投入多少，這是SaaS乃至整個IT行業都會面臨的最大挑戰。

這個問題包括兩部分。一個是企業的資本實力，它到底有多少錢？一個是企業的付費意愿，它愿意在數字化建設上投入多少錢。如果企業自身虧損嚴重或者經營困難，那么數字化大概率就是空中樓閣。

另一方面的挑戰來自于我們所處的SaaS行業本身。我們看到今年全世界范圍內的SaaS企業市值都在回調，整體市場表現非常悲觀。發展了這么多年，SaaS行業確實面對著前所未有的挑戰。

但我是一個樂觀主義者，我認為只要我們用長周期視角來看待這件事，而不是去在意市值的短期波動，就不會對市值或估值的回調而感到過分焦慮。行業估值波動非常正常，我們不要在意這些，而要把如何給客戶創造價值放在第一位。

未來SaaS行業整體市值高也好、低也好，都不會改變勤策現有的經營策略和關注點。我們就是服務好我們的客戶，至于資本市場的表現，不應該是我們所看重的，而且我們也不能改變資本對整個行業的看法。

甲子光年：對于未來可能面臨的挑戰，勤策是否會改變自身的經營策略？

劉昭：目前勤策的銷售模式以直銷為主，渠道為輔，渠道比例低是因為目前勤策還沒有實現大規模盈利。SaaS企業自己如果不能做高利潤，就無法支撐培養更多的渠道。

今天的消費市場盡管也在國內整體經濟下行壓力下出現了萎縮，但與旅游、教育、餐飲、汽車、房地產等波動更大的行業相比要更穩定。消費是支撐國家經濟增長的重要板塊，所以我們預判公司的經營策略在未來也不會做出特別重大的調整。堅持一件事，持續的做下去。

實際上，消費品行業的數字化建設與其他所有行業一樣，都是一個非常明確的發展趨勢，只不過消費品行業數字化的難度更大。

因為首先消費品行業線下占比非常高，線上比例反而比線上小很多；其次消費品行業的特性，導致它的客戶數量、客戶種類、客戶所處的地理位置都是高度龐大且分散的，這導致它的數據也非常碎片，所以數字化的難度相對更高。但越是這樣，數字化能夠給消費品企業帶來的價值也就越高。

不過，企業數字化轉型需要周期。我不太認同過去“SaaS元年、數字化元年”之類的說法，這是把周期性事件看作了一瞬間的事。數字化絕對不是在某個瞬間忽然爆發，而是經過了漫長的時間周期積累，過去是，現在是，未來也是。無論是SaaS從業者還是我們的客戶，以及需要數字化的企業，都需要給SaaS一點時間，做數字化的長期主義者。