2023 用 Tita 管理組織績效

組織績效是針對不同層級進行衡量的，可以針對個人、團隊和整個組織進行評估（Knies、Jacobsen 和 Tummers，2016 年）。研究人員確定了組織績效的多維結構，其中財務績效、產品市場績效和股東回報構成了三個關鍵方面。

回答這個問題就是定義組織績效。Kanter 和 Brinkerhoff (1981) 指出，組織績效的衡量標準取決于提問的人以及他們為什么需要衡量績效。專業人士需要衡量和報告組織績效的一些原因是為了證明投資者資金的有效使用是合理的，通過指出問題領域來指導管理決策，比較不同職能、項目和人員的績效，以及行使控制權. 因此，組織績效的定義可以根據其用途而改變。

我們衡量組織績效，以便我們改進它。無論衡量組織績效的目的或所采用術語的定義如何，專業人士總是在尋找建立在過去績效基礎上的方法。考慮到績效評估的不同級別，許多干預措施被認為是有用的。

個人水平表現

在個人層面，任務績效、情境績效、適應性績效和適得其反的工作行為是在對醫學、心理學和管理研究進行詳盡搜索后確定的主要維度（Koopmans 等人，2011 年）。

• 任務績效廣泛地表示為成功完成分配的任務、工作的數量和質量、執行者的技能和知識以及計劃、組織、解決問題、監控和決策的管理能力。
• 情境績效包括所有此類超出規定任務角色的行為，并且可以體現在社會、組織或心理領域。這種表現與主動性、執行的額外任務、足智多謀、熱情、積極性、創造力、承諾和人際關系等指標相關。
• 適應性績效表示工作中的響應能力，通過創新、適應不斷變化的環境、靈活性和開放的思想以及持續學習來衡量。
• 最后，適得其反的工作行為表現為曠工、盜竊、遲到、無視指示、安全規定、藥物濫用以及任何其他破壞績效的任務外行為。

團隊層面的表現

對于團隊級別的組織績效，完成任務也是一項重要衡量標準（DeChurch 和 Mesmer-Magnus，2010 年）。此外，任務熟練度是良好績效的另一個指標，因為精通任務的團隊成員與更高的績效水平相關聯。

Kendall 和 Salas（2004 年）報告了幾種評估團隊績效的模型，從以系統視角看待團隊流程的輸入-過程-輸出到將團隊任務視為事件，其中績效衡量有助于行為錨定評級和觀察量表 (BARS) ) 和自我報告措施被采用。這些措施應評估團隊適應性、團隊導向、領導力和支持行為，以衡量團隊績效。

組織層面的績效

在評估組織的整體績效時，需要采取一系列措施，以便對所有組成部分進行全面監測和評估。事實上，有意識地呼吁對組織績效進行更廣泛的定義，該定義承認并解決工作流程和結果的可持續性（哈伯德，2009 年）。

衡量組織績效的另一個關鍵變量是將對戰略規劃的正式評估納入其衡量標準（George、Walker 和 Monster，2019 年）。當組織使用內部和外部評估以及目標、戰略和計劃的級聯系統來評估其戰略規劃時，會發現實現這些目標的有效性會得到提高。

理查德等人。(2009) 補充說，專業人士需要建立一個強有力的理由來理解績效的含義以及將用于衡量績效的措施的選擇。在定義績效的含義時，管理者應該反思所有利益相關者、環境、資源和戰略選擇的異質性程度，以及時間框架。

如何比較跨組織的組織績效

在衡量屬于相似環境的組織的績效時，人力資本是其中一個區別因素。許多研究人員使用基于資源的理論 (RBT) 將人力資本確定為組織績效的重要指標，尤其是在獲得相對于其他組織的競爭優勢方面（Crook 等人，2008 年，2011 年）。

另一個關鍵變量是異質的，因此對衡量跨公司的組織績效很有用，是市場導向(MO)。MO 包括（Shoham 等人，2006 年）

• 收集市場信息的能力，
• 在組織內傳播，
• 通過有效的決策來應對。

因此，可以使用 MO 評估一家公司相對于其客戶、競爭對手以及其不同職能部門的地位。

組織績效可能是一個松散定義的結構，但理解其在組成部分（財務、市場、股東回報和可持續性）方面的廣泛定義方式表明專業人士如何選擇正確的指標組合來評估它。有幾個指標用于衡量不同級別的組織績效。最終，需要衡量績效的目的決定了正確的定義。

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