大型團(tuán)隊(duì)的敏捷管理實(shí)踐與思考

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2021-10-22 14:26

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大型團(tuán)隊(duì)的研發(fā)管理挑戰(zhàn)

大型團(tuán)隊(duì)一般具有以下三個(gè)特征：

職能型團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)規(guī)模百人以上
多項(xiàng)目并行研發(fā)

這些特征使得大型團(tuán)隊(duì)在研發(fā)管理中遇到更大的挑戰(zhàn)。

職能型團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)

挑戰(zhàn)一：對(duì)齊目標(biāo)難

職能型組織進(jìn)行目標(biāo)制定和拆解時(shí)也是以職能維度進(jìn)行的，管理層制定戰(zhàn)略目標(biāo)后層層傳達(dá)到研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而研發(fā)人員要了解目標(biāo)，又需要層層追溯。然而職能型團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)拆解過(guò)程會(huì)讓信息不斷被稀釋，最后，研發(fā)人員很難將研發(fā)任務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊。

在這樣的組織架構(gòu)下，不同職能團(tuán)隊(duì)還容易產(chǎn)生「職能墻」。由于不同團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)、組織方式差異，導(dǎo)致各自只關(guān)注到局部目標(biāo)，而忽略了整體的業(yè)務(wù)價(jià)值。

挑戰(zhàn)二：管理風(fēng)險(xiǎn)難

在風(fēng)險(xiǎn)管理中，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)是首要任務(wù)，也是最困難的部分。其難點(diǎn)在于，團(tuán)隊(duì)是人的組合，而每個(gè)人在項(xiàng)目執(zhí)行中都有自己思考問(wèn)題的角度和方式，加上因?yàn)?strong>職能團(tuán)隊(duì)間的目標(biāo)沒有對(duì)齊，信息不夠透明，最終導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)跟蹤與反饋不及時(shí)。

挑戰(zhàn)三：度量難

項(xiàng)目復(fù)盤階段，團(tuán)隊(duì)需要分析和考察，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)效能分析，以便持續(xù)改進(jìn)。

在一些傳統(tǒng)的大型團(tuán)隊(duì)中，各部門之間的研發(fā)和工程數(shù)據(jù)往往散落在不同的平臺(tái)中，依賴項(xiàng)目經(jīng)理在各個(gè)系統(tǒng)間游走收集和分析數(shù)據(jù)，極大地增加了時(shí)間成本，且不同系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不同，數(shù)據(jù)精度不夠。

另外，在對(duì)不同經(jīng)驗(yàn)的成員進(jìn)行績(jī)效分析時(shí)，高級(jí)工程師通常得到更多的關(guān)注，成為「明星員工」。初級(jí)工程師雖然一直努力提升自己，但因?yàn)榭?jī)效結(jié)果始終不如經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師而易被忽略，團(tuán)隊(duì)逐漸兩極分化，能力提升緩慢。

如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)

從「人」和「事」兩方面入手：

人，即「組織架構(gòu)」與「團(tuán)隊(duì)文化」
事，即「執(zhí)行過(guò)程」

組織架構(gòu)向「業(yè)務(wù)型」過(guò)渡

「業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)」是指以完成既定業(yè)務(wù)目標(biāo)而組建起來(lái)的的全功能團(tuán)隊(duì)。調(diào)整大型團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)是有風(fēng)險(xiǎn)的，此時(shí)我們可以采取小范圍試點(diǎn)，再逐步滲透的方式。以上述的職能型團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)為例，在進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，我們將不同職能的員工抽離出來(lái)，組成虛擬項(xiàng)目組試點(diǎn)敏捷研發(fā)管理，培養(yǎng)他們的敏捷意識(shí)，并驗(yàn)證效果。

組織架構(gòu)向「業(yè)務(wù)型」過(guò)渡

組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型落地想要成功則需要文化轉(zhuǎn)變先行，例如定期的高質(zhì)量分享會(huì)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)沉淀共享等，只有不斷讓成員接收到轉(zhuǎn)型的正面反饋，才能讓轉(zhuǎn)型可持續(xù)發(fā)展。

「PDCA 循環(huán)」管理研發(fā)流程

PDCA 即規(guī)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、度量分析（Check）、改進(jìn)（Act）。

在規(guī)劃階段，我們需要對(duì)齊目標(biāo)，制定產(chǎn)品路線圖，從而解決團(tuán)隊(duì)間目標(biāo)不統(tǒng)一的問(wèn)題，使得目標(biāo)簡(jiǎn)單清晰且公開透明。制定路線圖時(shí)，我們建議區(qū)分研發(fā)路線圖和研發(fā)部門以外的業(yè)務(wù)路線圖，落地可視化工具。

業(yè)務(wù)路線圖的制定必須與業(yè)務(wù)部門共同參與，它應(yīng)該是一個(gè)完整的「路線圖故事」，具備明確的范圍，且用戶故事「始終要用非產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)能夠理解的業(yè)務(wù)語(yǔ)言來(lái)表述」，提升溝通效率。

而在制定研發(fā)路線圖時(shí)，為了減少層層傳遞帶來(lái)的信息損耗，我們提倡面對(duì)面溝通，統(tǒng)一路線圖，明確依賴關(guān)系。同時(shí)建議以用戶故事作為路線圖的最小單元，讓路線圖始終和業(yè)務(wù)目標(biāo)強(qiáng)掛鉤。

「項(xiàng)目計(jì)劃」，規(guī)劃產(chǎn)品路線圖

執(zhí)行階段，我們需要解決上述的「風(fēng)險(xiǎn)管理」難題。縮短固定時(shí)間盒是提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力的有效方式，例如以2周為一個(gè)迭代周期。此外在迭代計(jì)劃會(huì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要澄清故事，更要澄清風(fēng)險(xiǎn)，而在整個(gè)研發(fā)過(guò)程中，全團(tuán)隊(duì)需要持續(xù)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，并將其沉淀到團(tuán)隊(duì)知識(shí)庫(kù)中。

風(fēng)險(xiǎn)管理

度量分析階段，我們需要通過(guò)透明、客觀準(zhǔn)確且有權(quán)威性的數(shù)據(jù)對(duì)團(tuán)隊(duì)及成員的效能進(jìn)行度量，幫助團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能。落地一站式的研發(fā)管理工具有助于全面收集項(xiàng)目各個(gè)階段的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的統(tǒng)計(jì)，提升效能管理效率。

研發(fā)效能管理

根據(jù)效能分析的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)即可科學(xué)地進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。路線圖調(diào)整仍需要保證研發(fā)部門與其他業(yè)務(wù)部門共同參與，始終以戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行路線圖的「微調(diào)」。