服務數字化轉型（五）：服務商業模式和服務滿意度的矛盾

很多時候我們做的管理決定是被壓力和恐懼驅動。就像發生事故，大家驚慌失措，到處亂跑，卻忽略了正確的方向。在服務上我們追求零投訴，用戶百分之百滿意，我們總是聚焦在改善流程和服務標準，但我們卻沒有仔細考慮我們服務管理的方向是否正確，比如說服務的商業模式是否合理，服務的標準是否需要制定得很高。本文和下一篇文章筆者介紹一下服務的商業模式，服務的標準和滿意度的問題。

筆者聽過無數廠家抱怨服務投入越來越多，但用戶滿意度越來越低，服務人員的榮譽感和忠誠度也越來越差。而且不管如何轉型、創新和投入，好像都不見好轉。

其實追其本源，筆者認為是服務商業模式出現了問題，所以任你怎么改，也不可能成功。也就是廠商、服務網點和服務人員三者利益是對立的，從而導致了不管如何投入，服務滿意度都很難提升。

如上圖所示，真正問題出在了網點和服務人員的盈利模式上。很多廠商的服務網點采用的是外包形式。網點和服務人員的訴求是收入，但廠商和用戶的訴求是體驗和滿意度。我們下面仔細分析，你就會發現網點和服務人員收入的訴求與用戶體驗和滿意度是有很大沖突的。

• 網點收入分析

網點收入 = 工單數*每單平均收費– 廠商扣款（如投訴）-  員工工資– 其他成本

• 工單數：一般網點都是有覆蓋區域的，所以工單數不會有太大上升空間。要想大幅提升工單數，最簡單的方法就是報假單。

• 每單平均收費：每單收費是標準的，要想提高每單收費，最簡單的方法是小病大修，沒病也修。

• 廠商扣款：要想避免廠商扣款，最容易的方法就是用不正規的方法規避處罰。

• 員工工資：要想減少工資，要么少給錢，要么少雇人。

• 其他成本：要想降低成本，可以少采購備件或采用非正規渠道件。

• 服務人員收入

服務人員收入 = 工單數*每單平均收費 –廠商扣款（如投訴）-  其他成本

• 工單數：服務人員的服務能力是有限的。要想大幅提升工單數，最簡單的方法就是報假單或縮短標準服務時間。

• 每單平均收費：每單收費是標準的，要想提高每單收費，最簡單的方法是小病大修，沒病也修，或采用不報單線下收現金。

• 廠商扣款：要想避免廠商扣款，最容易的方法就是用不正規的方法規避處罰。

• 其他成本：要想降低成本，可以采用非正規渠道備件等。

綜上所述，你會發現網點和服務人員要想多掙錢所采取的方法，大部分都是會降低用戶滿意度，損害廠家利益的手段。我們無需片面責怪網點和服務人員，他們本來就是來掙錢的，人性使然。就像人們常說的那樣，如果機制不對，可能好人也會學壞，所以有可能是我們服務的商業模式出了問題。我們首先要考慮的是是否有好的機制可以使網點和服務人員收入與用戶滿意度是正向的，也就是用戶越滿意，網點和服務人員收入越高。

筆者建議通過三化的方法來理順這種機制：1.網點平臺化 2.服務人員創客化 3.收入生態化。

• 網點平臺化：網點需要重新定位，我們可以整合某一地區若干網點，形成地區運營中心，由原來僅僅以服務收費為主，到運營整個地區的服務支撐體系（如備件、庫房、車輛等），用戶滿意度，服務人員滿意度，生態體系，活動策劃和運營等為主。收入也不再以工單量為衡量，而是根據運營效果，用戶滿意度，服務人員滿意度和生態收入等綜合評定。

• 服務人員創客化：服務人員創客化，獨立經營。廠商直接把工單和收入派給服務人員，去掉網點這個中間環節，以便大幅提升對服務人員的管控力。每個用戶都根據服務關系分配服務管家，今后該用戶在生態體系中購買任何東西，該服務人員都可得到分成，從而從簡單的一次服務變成經營的客戶生命周期。提升服務人員收入中生態收入的比例，比如40%，服務人員收入多樣化后，為了獲得用戶持續收入，就會更注重用戶滿意度。另外，網點失去工單造假動力后，服務人員要造假會難度非常大。

• 收入生態化：我們要給用戶提供更多產品和服務，滿足用戶日常生活的需要。筆者建議先從自身公司產品，和產品的保養服務，備件銷售，以舊換新入手。再逐步過渡到一些高頻的服務，并且自身品牌容易背書的服務，比如家政、教育、旅游、消費金融等。

總結：筆者介紹了傳統的服務商業模式與用戶服務滿意度之間的矛盾。并且提出了一種新的服務商業模式，通過網點平臺化，服務人員創客化和收入生態化來最終建立更合理的服務商業模式，以便提升用戶滿意度。