數(shù)字化工具賦能OKR理念的推行與落地

外界多變的大環(huán)境賦予了這個時代敏捷調(diào)整的屬性。我們已經(jīng)難以用恒定的標(biāo)準(zhǔn)框定一切。

在企業(yè)開始自主意識到敏捷的背后，是外界頻發(fā)的黑天鵝事件，企業(yè)為了當(dāng)下的存活與長足的發(fā)展，需要更快速地應(yīng)對多變的市場環(huán)境，尋找新的業(yè)務(wù)形態(tài)與機會點。如何平衡生存與發(fā)展、需求與資源是所有企業(yè)面臨的難題。

在此過程中，如何將有限的資源集中在企業(yè)更有價值的目標(biāo)上；如何打破部門壁壘提升溝通和交付效率；如何更好地激發(fā)團隊與個人的主觀能動性與企業(yè)共同成長，是企業(yè)亟待解決的痛點。

最終引入OKR理念的同時，如何思考通過數(shù)字化工具提升效能？

帶著這個問題，做了幾步OKR是否可行與落地的分解。

從出發(fā)點上來看，OKR與傳統(tǒng)的績效管理是有所差別的。傳統(tǒng)的績效考核更看重結(jié)果，無論是過程中多頻次或最終一次性地回顧，總會與結(jié)果相關(guān)，所以反推回目標(biāo)制定環(huán)節(jié)，難免會出現(xiàn)和上級或直線經(jīng)理的博弈。

而本質(zhì)上，OKR與績效工具是兩種互相平行互為輔助的管理方式。OKR是目標(biāo)加過程的管理方法，而后者則是更側(cè)重于考核和結(jié)果的一種管理手段；所以從結(jié)果層面來看，兩者是可以互補的，也就是說，通過OKR對于目標(biāo)和過程進行管理后，通過績效來關(guān)注成果。

同時我也觀察到，有些企業(yè)因為KPI的運行出現(xiàn)了一些問題，就試圖用OKR替代KPI。但兩者并非相互替代的關(guān)系?；蛘邌我坏墓ぞ卟⒉荒軡M足企業(yè)的需求。

Ø  承接企業(yè)戰(zhàn)略落地

企業(yè)戰(zhàn)略承接的背后邏輯是企業(yè)自上而下的目標(biāo)拆解，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)由每一位員工承接。這件事情對于很多中國企業(yè)或是初創(chuàng)型的企業(yè)而言至關(guān)重要。因為對于他們而言，首要的目標(biāo)與核心是“活下去”。所以能否使用OKR與行業(yè)或者是否是傳統(tǒng)行業(yè)無關(guān)，究其根本是企業(yè)的訴求：企業(yè)是否需要提升組織執(zhí)行力與凝聚力，是否需要對當(dāng)前企業(yè)目標(biāo)分解與過程管理的方式進行革新。

所以相對而言，對于企業(yè)環(huán)境或氛圍并不會有較高要求。因為基于這樣的目的，企業(yè)并不會給到員工個人過多的空間進行“自由發(fā)揮”。而OKR的使用也更側(cè)重于幫助戰(zhàn)略的執(zhí)行與過程管理。

Ø  創(chuàng)新

OKR的第二個作用是創(chuàng)新。而創(chuàng)新，這一特點與行業(yè)巨頭或互聯(lián)網(wǎng)高科技公司、新興產(chǎn)業(yè)更為契合。前者在市場上擁有一定的話語權(quán)，生存壓力相對較小，更希望或需要尋找突破或藍(lán)海，發(fā)現(xiàn)新的機會增長點。對于后者而言，利用創(chuàng)新的產(chǎn)品或商業(yè)模式開拓市場培養(yǎng)用戶習(xí)慣是生存的關(guān)鍵。不論處于以上何種情況，由于管控力度的削弱，對于企業(yè)氛圍、員工自驅(qū)力以及由下至上的目標(biāo)制定模式提出了更高的要求。

所以總的來說，OKR對于行業(yè)并無要求。到底是更看重承諾型目標(biāo)的承接或是挑戰(zhàn)性目標(biāo)的突破，歸根結(jié)底是需要企業(yè)根據(jù)自己的目標(biāo)或“初心”以及目前企業(yè)所處階段所做出的選擇。

不論是企業(yè)出于何種目標(biāo)或是希望借助OKR達(dá)成什么樣的成果，企業(yè)都需要花一番功夫使得OKR在企業(yè)內(nèi)部扎根。而對于不同層級的員工而言，落地推行的重點和核心也不同。

Ø  高管支持：理念認(rèn)同&組織氛圍重塑

首先，高管需要對于OKR的引入和推行有著強有力的支持。支持不僅意味著需要認(rèn)可并贊同這種理念，更需要推行OKR的決心以及落在實際中的行動。而行動對應(yīng)的是企業(yè)整體管控思路與企業(yè)文化的調(diào)整。這點對于強調(diào)創(chuàng)新并希望借助OKR賦能創(chuàng)新的企業(yè)而言，尤為重要。因為對于創(chuàng)新能力的要求，意味著給予員工更自由的空間。這勢必會對企業(yè)的組織文化和氛圍提出全新的要求。

倘若高管對于OKR沒有建立正確的意識或并不認(rèn)可這樣的工具，單靠人力資源部門去推動OKR的落地將是極為困難的。

而針對那些有心引入OKR，卻對該理念一知半解的高管而言，導(dǎo)入的核心依舊需要回歸到OKR的本質(zhì)問題以及企業(yè)將會產(chǎn)生的顧慮，如：使用OKR后，績效考核還是否存在，由誰來負(fù)責(zé)等。人力資源也需要花心力讓高層能夠真正體會到OKR的意義與價值，謹(jǐn)防將OKR變成另一種KPI。

Ø  中層培養(yǎng)：通過培訓(xùn)建立中層管理者OKR使用習(xí)慣并持續(xù)鋪開

對于許多企業(yè)而言，在OKR推行之初就針對全員展開，會相對困難。所以更多的企業(yè)選擇將中層管理者或部門負(fù)責(zé)人作為OKR推行之初的基礎(chǔ)以及后續(xù)持續(xù)性推廣的中流砥柱。所以針對這類人群的核心在于如何通過內(nèi)外部相結(jié)合的培訓(xùn)方式將這批“中流砥柱”轉(zhuǎn)變成OKR的真正承載者。

內(nèi)部培訓(xùn)的重點是通過定期的培訓(xùn)、復(fù)盤以及一到兩個季度的OKR大使陪跑梳理清楚基本流程并通過和日常工作的結(jié)合逐步培養(yǎng)OKR使用習(xí)慣。在此過程中，企業(yè)還可以考慮引入數(shù)字化工具。而在使用工具的過程中，供應(yīng)商可能也會提供相應(yīng)的培訓(xùn)支持幫助培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的OKR大使或種子選手。

Ø  基層員工：耳濡目染持續(xù)性影響

在推行之初，基層員工并不是OKR試點的首選。但是培養(yǎng)中層管理者使用習(xí)慣的過程中勢必會有“連帶效應(yīng)”：如，在開周會時，可以將OKR作為會議的議程之一。通過投屏或反復(fù)的溝通和確立，讓基層員工了解部門OKR的進展情況。在一兩個季度后，員工會漸漸地對于OKR產(chǎn)生了解和認(rèn)知。這時或許才是企業(yè)考慮是否應(yīng)該全員推廣的合適時機。

Q:有不少HR表示在OKR的推廣初期需要首先關(guān)注觀念建立和導(dǎo)入，其后再去思考引入數(shù)字化工具提升效能，不然系統(tǒng)便是死系統(tǒng)了。

A:其實我認(rèn)為這樣的觀點或解決問題的思路過于理想化。OKR的理念推廣和落地是耗時耗力的，是需要一定資源的持續(xù)性投入的，并非一兩次的培訓(xùn)便可以完全解決的挑戰(zhàn)。很有可能，企業(yè)已經(jīng)投入了大量的人力物力成本，但是在培訓(xùn)途中或在概念導(dǎo)入的過程中遭遇了極大的挑戰(zhàn)，反而會影響后續(xù)落地和推廣信心。

 

因為很少有企業(yè)有著完美的OKR土壤和文化，所以我們更希望在工具使用的過程中，在日常工作中，讓用戶潛移默化地接受OKR，習(xí)慣OKR?；蛟S對于基層用戶而言，他們并不能清楚地告訴你OKR是什么，但是在日常工作中他們已經(jīng)習(xí)慣了OKR并享受了工具所帶來的便利。

企業(yè)在逐步落地OKR的過程中，無可避免地會遭遇到OKR概念不清；對新工具的排斥心理；不知道目標(biāo)該怎么定；什么樣的目標(biāo)才是符合OKR標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)以及如何更及時和下級員工進行后續(xù)反饋等現(xiàn)實問題。

而針對這樣具體的落地問題，引入數(shù)字化工具會是一個更“省時省力”的解決方案。我們也在努力再產(chǎn)品的設(shè)計過程中融入日常工作環(huán)節(jié)，讓數(shù)字化工具不止為OKR而存在。

Ø  白板

OKR循環(huán)的起始是“O”和“KR”的輸入。而在輸入之前的關(guān)鍵在于充分的討論和制定的過程。這個過程的好壞將直接影響目標(biāo)設(shè)定的合理性。

所以，開發(fā)白板的功能很必要。白板類似于會議室里的白板，與會者可以“貼”上自己的想法與材料，所以在會議開始前，為大家提供了充分溝通和交流的平臺。而在會議進程中，也在實時提醒大家會議的議程與主要目標(biāo)是什么，幫助員工更高效地開會。在會議結(jié)束后，白板也實現(xiàn)了會議資料和記錄的留痕，將大家討論的過程與結(jié)果進行完整地呈現(xiàn)，便于之后的經(jīng)驗總結(jié)和反思。

Ø  OKR地圖與目標(biāo)的透明

地圖向管理者清晰且直觀地展示了組織內(nèi)團隊與個人的OKR目標(biāo)承接情況與完成情況，便于管理一目了然地了解現(xiàn)階段的工作和總店與完成路徑以及資源的分配情況。

好的工具軟件在目標(biāo)的執(zhí)行過程中，加入了互動，點贊與評論的功能，旨在營造公開透明以及眾人圍觀的氛圍。相較于只有自己知道自己的目標(biāo)和進展，被大家圍觀加深了員工的重視程度與付出。

目標(biāo)拆解：

對于很多在激烈競爭中面臨生存問題的中小企業(yè)來說，更重要的事是企業(yè)戰(zhàn)略的落地。管理者需要組織有更強的執(zhí)行效率，讓自己的管理更有穿透性，更及時準(zhǔn)確的了解一線的進度。這時很多OKR自下而上的模式并非是最優(yōu)模式。因此我們設(shè)計了OKR的拆解功能，上級可以把自己的KR拆解給多個下級成為下級的O，并且同步下級的進度。這個時候每一個前線員工的進度變化都會反饋到管理者這里來，管理者也更方便的給與員工支持和輔導(dǎo)，更好的掌控戰(zhàn)略方向。

同時，拆解這個功能還可以幫助管理者更好的指導(dǎo)員工使用OKR。我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，基層員工對于OKR的認(rèn)知是很弱的，他們甚至沒有聽過什么是OKR。讓他們自主的制定出合理的OKR是非常難的事情，也是OKR落地中面臨的難題。通過拆解，上級可以更好的輔導(dǎo)員工制定OKR，加速OKR的落地。因此，即便在一些強調(diào)創(chuàng)新的大企業(yè)，拆解也可以解決很多問題。

有人會覺得拆解會不會導(dǎo)致OKR變成KPI？我個人認(rèn)為，這件事跟拆解無關(guān)，這個選擇在企業(yè)管理者手里。如果不做進度的同步和一些強硬的要求，那么即便是拆解下來的目標(biāo)，仍然可以是一個挑戰(zhàn)型的OKR。反過來，如果管理者是KPI的思維，那么即便他用的是OKR，最后仍然會變形。我們做拆解這個功能，也充分考慮了企業(yè)的多樣性，無論如何，希望對不同的管理者都有所幫助。

Ø  周會

在KR推進的階段，團隊成員每周都需要進行進度更新，將推進過程中您給的問題和挑戰(zhàn)沉淀復(fù)盤并對目標(biāo)進行動態(tài)調(diào)整。這一功能省去了員工線下撰寫周報的時間與精力，而統(tǒng)一的格式更是方便了上級經(jīng)理實時了解項目進度，降低了溝通成本。

企業(yè)在進行數(shù)字化工具選擇時，核心的關(guān)鍵依舊在于落地。工具需要足夠貼合日常工作，員工才會實時想起來去使用軟件。即使工具的功能非常全面，但是如果員工并不需要這些功能，那便依舊是空中樓閣，并不具備實際意義。

而員工是否需要以及需要哪些功能，又與企業(yè)自身情況以及對于OKR概念的理解程度息息相關(guān)，對于已經(jīng)具備相關(guān)土壤的企業(yè)而言，一個簡單的協(xié)同辦公工具或許及可以滿足企業(yè)需求了。