軟件業務的SaaS轉型，究竟難在哪？

隨中國經濟的高速發展，各行各業對軟件和信息服務的需求迅速增大，軟件企業也經歷了歷史上發展最快的時期。

不過，傳統企業軟件受業務模式的限制，很快就會觸及到增長的天花板。要超越行業增速，就必須進行業務轉型。

那么，要向哪里轉呢？企業軟件廠商不約而同地以“云”為轉型目標。軟件上市公司要想撐起高市值，沒云業務是不行的。比如，市值千億的用友網絡在2020年財報中披露，其云業務收入在總收入中占比達到40%。

雖然占比40%的云業務收入足夠亮眼，說明云轉型取得成功。不過，對于軟件企業來說，并非所有云業務都能增加收入和提升公司價值。

所謂云業務實際包含兩種形式：一種是沿用傳統軟件的許可模式，所不同的是把軟件部署在云上；還有一種是所謂的訂閱模式，也就是SaaS。雖然二者都有云概念，但它們是兩種不同的業務。

當然，云服務模式是整個軟件與信息服務領域的一次革命性的進步；但它所利好的主要是云服務商，而不是傳統軟件廠商。也就是說，軟件無論是部署在本地，還是部署在云上，只要銷售的還是軟件許可，對于軟件企業增加收入就沒有多大作用，因為生意模式沒有發生根本改變。
但SaaS就不一樣了。因為它不再是銷售軟件許可，而是一種訂閱服務。又因為SaaS突破傳統軟件業務模式的限制，可以做到規模化復制的生意效率。所以其想象空間要比軟件大得多，因為它是不同于軟件的另外一個生意。

所以，看一個軟件企業云業務的成色，看訂閱業務的收入占比就夠了。

其實這個道理軟件企業也明白，真正制約軟件向SaaS業務轉型的，是軟件企業難以克服的認知障礙，以及現有業務觀念形成的拖累。

本文結合近期參與的軟件業務SaaS轉型服務經驗，總結了軟件企業轉型中常見的困惑和實際障礙。

• 增長的本質：可復制性和規模化
• 不同的產品觀：系統與焦點業務
• 系統越大越好？
• 不同的生意：賣軟件，還是賣服務？
• 不同生意需要不同的干法
• 軟件與SaaS：互補還是互搏？

軟件企業的SaaS業務轉型，完全是因追求收入增長而起。既然訂閱服務有可能提升收入水平，那么把軟件按照訂閱模式收費不就OK了，為什么還要向SaaS轉型？

其實訂閱模式只是SaaS的一個特點，靠訂閱模式本身并不能帶來任何增長。本質上，SaaS的增長源于其可復制性和規模化效應，它們是訂閱模式的基礎和增長的本質。

理解可復制性，只需要理解個性化。傳統企業軟件的強項，也正是個性化開發能力。無論客戶有多么復雜、刁鉆的需求，甚至都不用考慮對錯和合理性問題，都能通過個性化開發達成交易。

而SaaS則完全不同，它是先于客戶需求而存在的服務，因為共性化而具有復制能力。個性化與共性化看似是一對不可調和的矛盾，其實這是對個性化的一個誤解；即存在一個不正確的假設：個性化需求就必須要做個性化的開發。

實際上，絕大部分“個性化”的業務，通過業務框架和業務模型上的配置都可以實現。

理解了SaaS的可復制性，規模化就不用多做解釋了。它使軟件的邊際成本真正可以趨近于零，收入和利潤的增長空間巨大。

對解決軟件個性化問題的認知偏差，讓軟件企業很難跨過軟件產品化這道坎。從企業軟件的觀點，好的產品或解決方案都是系統化的，覆蓋的業務越全面越好。與這種系統化的產品觀相反，SaaS的服務有效性，定位于企業的焦點業務，而系統和體系需要借助于SaaS的生態完成。
這是軟件廠商與SaaS廠商產品觀的最大差異。

不同的產品觀，決定了個性化問題的不同解決方法。對于一個系統來說，個性化問題一定大量存在，必須通過個性化開發才能解決。但具體到一個焦點業務，由于業務顆粒度的減小，使個性化差異也變小。比如說，合同生命周期管理（CLM）這個業務，如果從財務軟件或供應鏈軟件中拿出來單獨做成SaaS；則無論對什么行業，其個性化需求將很少，或通過配置即可解決。
對于SaaS產品觀的認知缺陷，使軟件企業很難做出好的SaaS。

軟件企業的產品觀，會導致另一個認知誤區：系統越龐大越有價值，比如現在企業軟件還在奉行的Total Solution。

如果時間倒回十幾年，軟件還是只有大企業才能擁有的資產；所以軟件系統的確是越大越好，越全面越有價值。

進入互聯網時代，做生意的方式也變得越來越敏捷和多樣化；軟件的市場主體也不再是大企業，而是中小企業。復雜龐大、不可業務解耦、長期被綁定的軟件系統，不但很難進入中小企業市場，給大企業帶來的實際投資回報也受到了質疑。

說到系統大小，有人老愛拿salesforce說事，其實它只是個特例而已。實際上，大部分SaaS都不大，也不復雜，業務都接地氣。

我在做轉型咨詢時，經常會用Intuit為例。從它的界面就能看出，這個SaaS只提供基本的記賬、開票、報稅、打印等財務軟件中少數的幾個功能。嚴格說來，它也不符合財務準則。以至于

次以此為例時，都有人說：這個軟件好像沒做完就上市銷售了？

是的，Intuit確實就這么幾個功能，跟正宗的財務軟件如Oracle、SAP等，在功能數量上沒法比。本來其目標客戶也不是大企業，而是更小的企業、個體戶和會計師。

但Intuit的市值卻可以與財務軟件公司相提并論。作為在線會計和稅務服務的SaaS領導廠商，其市值超過1000億美金。

從生意角度，企業軟件和SaaS是兩個不同的生意：一個是賣軟件許可，一個是賣服務。對于傳統軟件企業，不容易搞清楚生意差別；或者索性說賣許可就是賣服務。

雖然這樣說也不無道理，畢竟行業趨勢是一切皆服務，即XaaS。但是，從交易的性質看，賣許可與賣服務根本就是兩回事。舉個不十分恰當的例子，造車和出行服務，雖然都和車有關，但卻是兩門不同的生意，雖然車企也提供服務。

如果從客戶的視角看，這個區別更加明顯。花費數十萬、數百萬，上一個軟件系統，客戶相當于購置了一項企業資產。至于軟件能否發揮作用、帶來預期回報，長期看都是未知數。

SaaS則不存在這個不確定性問題。訂閱模式相當于租用，最壞情況是損失訂閱費，放棄或者再換一家SaaS服務商，并不會存在傷筋動骨的風險。

兩種生意的本質差別，實際上是SaaS降低了企業使用信息服務的門坎。從市場規律看，低門坎業務的市場空間，必然大于高門坎生意。

不同的業務就有不同的業務流程。企業軟件的運營流程一般為：產品研發-市場-銷售-售后服務；而SaaS的運營流程則是：獲客-留存-增長。

然而不幸的是，不但軟件轉型后的SaaS，仍沿用軟件的運營流程；一些SaaS業務也沒有使用SaaS的運營流程，而使用軟件的運營流程。這個認知誤區將給SaaS的經營帶來混亂。

我們知道，軟件業務是以成交為最終目的的，即無論軟件對客戶是否有效用，軟件廠商都能獲得收益。對于SaaS來說就完全不同了，它是以追求客戶終身價值（LTV）為最終目的，而成交只是合作的初始條件。如果SaaS對于用戶沒有效用，客戶就不會持續使用，合作也隨之結束。相對軟件的合同額，SaaS的訂閱費用遠不能抵消所花的獲客成本（CAC）。客戶提前流失，意味這單生意就是個賠本買賣。

又比如，企業軟件的銷售周期較長，這意味著更高的獲客成本。如果SaaS使用軟件的銷售流程，同樣長的銷售周期也會面臨高昂的獲客成本。訂閱模式下的低效率和高成本獲客方式，使SaaS變成無利可圖的生意。

軟件企業將部分業務轉型SaaS，本意是形成優勢互補，擴展更大的外部市場。但在現實環境下，往往是互補變成了互搏。

對于內部不同的利益群體和不同的考核標準，可能會產生業務競爭。比如，我在為軟件公司做SaaS轉型咨詢時，都會與SaaS業務負責人討論獲客策略。有的SaaS業務負責人信心滿滿地說，我們有大量的軟件客戶，只要把它們的一部分轉化為SaaS用戶，獲客就能成功。而軟件業務的負責人則認為：即使免費也要給客戶升級更多功能而留住現有客戶，不能讓客戶花兩份錢，給公司聲譽帶來負面影響。

同樣，對于潛在目標客戶，一家公司內部也可能存在銷售競爭：是讓客戶買軟件、還是買SaaS？

我們也必須看到：在成熟的資本市場，SaaS有獨立的收入、利潤和估值的體系；而國內資本市場并沒有這樣的體系，SaaS業務還是沿用軟件的財務衡量標準。

我們知道，SaaS業務初期都會表現為較大的虧損，如果這點不能被資本市場和投資人所接受，經營管理層就會面臨很大的業績壓力。所以我們看到，一些軟件企業的管理層經常表現出轉型的決心，但卻遲遲沒有實際行動，背后的原因在于此。

傳統軟件企業要突破行業增速，單靠產品云化概念不能解決增長問題。只有向SaaS轉型，才是實現增長的根本途徑。

但軟件企業的固有認知和業務觀念，在很大程度上影響了SaaS轉型的成敗。也可以認為：軟件企業原本認為的SaaS轉型優勢，其實并沒有發揮作用。