CRM全球推廣碰到的明坑和暗坑

中國企業在海外全球部署和推廣CRM時會碰到很多坑，有明坑，有暗坑，明坑易躲，暗坑難防。

如上圖，在產品選型時，我們需要避開以上明坑：

公司綜合實力：要看軟件公司的綜合實力，而不要只看某一細分領域的排名。筆者原來在1999年在Siebel最輝煌的時候在其工作過，那時的Siebel在CRM領域沒有競爭對手，甩下第2，3名很多條街，但是之后每況日下，2005年被Oracle收購。所以一定要看綜合實力，只在某一細分領域占有優勢的軟件企業要不要被收購，要不要被毀滅。PeopleSoft, Siebel都是如此。

合規、語言、稅務：這個不必多說，出海做生意最先考慮的就是合規，尤其是對中國頭部企業。

部署方式：不支持混合云，不支持本地部署，那在一些特殊的國家就非常麻煩，只能自研產品了。

切換方案：如果國際環境不友好，云服務沒法用了，又沒有切換方案，就只能停系統，停業務了。所以一定需要切換方案的。

Go Global案例；中國企業出海不要看外企在海外的案例，要看中國企業出海的案例。一個是因為管理方式和文化不一樣，一個是海外是外資的主場，中國企業的客場，外資企業在海外案例沒有太多參考性。

當地資源：尤其在海外疫情肆虐的今天，沒有顧問愿意出國去做項目，所以當地要有團隊。

友好度：軟件廠商的友好度會決定他愿不愿意繼續投資中國市場，當危機來臨時，愿不愿意繼續支持你。尤其在當前的國際形勢下，尤為重要。

明坑是只要企業注意點，都能躲得過去的。筆者接下來介紹一下暗坑，也就是企業想避也避不開，而且非常難以解決的。

筆者聽過很多業務部門老大說，全球項目，干了很多年，花了很多錢，沒見到什么效果。我們做IT的喜歡以在多短時間內做了多少功能，系統先進性和上線時間為衡量標準。但業務部門是以業務價值和業務產出為衡量標準的。所以雙方的衡量和評估標準是不一致的。IT做的是系統上線，叫業務跑起來，但業務是否有提升卻沒有一個可量化，雙方都認可的標準。

我們應該從一開始就建立一個業務方認可的，可衡量的業務指標體系，并在系統上線后持續跟蹤和提升。實施方一般都不敢簽這種對賭協議，來保證業務價值的體現。但甲方自己應該承擔這個責任，定義這樣的業務價值衡量指標。筆者負責過全球售后的IT系統和數字化創新，所以就以售后系統示例。

如上圖，通過這個系統上線，每年：

• 為原廠節省：3650+365+876 = 4891（萬）
• 為網點節省：12000+24000+2400 = 38400（萬）我們知道為網點省錢，就是為原廠省錢。網點不掙錢，服務質量好不了，原廠肯定得付出代價。
• 為服務工程師提高收入：24000+2400 = 26400（元）5萬服務工程師：26400 * 50000 =132000（萬）

綜上所述，做了這個項目，我們為原廠每年節省了4891萬，為網點每年提升了3.84億元收入，為服務工程師沒每年提升了13.2億元收入。有了這些指標，我相信還是能給業務方一個物有所值的交代的。

 在國內，就算企業內部用戶再多，也是能找到統一模式的。在海外，是無法用一個統一業務模式推廣的。比如售后這塊，南亞（印度和巴基斯坦）就和中國相近，東盟差距就大點，歐洲差距就更大。到了澳洲，很多是個體戶，開輛車（流動服務站）接活，IT系統和備件等都在車里，而且維修一次費用相當于新家電的三分之一，所以當地人很多直接買新的。到了日韓往往創新不多，但每件事做得特別細致。所以筆者認為我們不要找全球業務模板，也找不到。而應該是把業務和文化相近的地區形成地區業務模板，把每個地區業務模板不斷優化。

如上圖所示，筆者把海外業務模式分了一下類。當然由于企業和產品的不同，劃分的業務模式也不盡相同。

筆者曾經去過巴基斯坦做過二期售后推廣。當時不同的業務分析師（BA）負責不同的模塊。筆者發現，每個業務分析師（BA）調研的方式，問的問題的粗細度完全不一樣，而且他們也沒參加過一期項目，完全是根據自己個人的經驗提問和設計系統。這樣下來，不是在做一期項目推廣，而是在重新做一個新項目。

如上圖所示，我們需要建立“全球推廣標準化作業模式”，才有可能保證推廣的延續性，一致性和敏捷性。

企業都會認為系統上線后，會越來越穩定，所以運營費用都要求逐年降低。但其實每年業務都在不斷變化，需求不斷增加，但越來越少的運營費用根本無法支撐系統的迭代優化，所以業務會抱怨不斷。

營銷和服務類的IT項目一定不能“只管生，不管養”，項目上線僅僅是第一步，也僅僅是一個雛形，不施肥，不澆水，不剪枝，如何能健康成長。這也和前面“（一）業務價值的坑”呼應起來，只有我們做了業務價值的評估和監控，業務部門才愿意掏更多的錢。

如上圖所示，筆者建議一個完整的項目全生命周期分成7個階段，持續大約6年左右。把更多錢的錢投入上線后的運營，同時除了產品運營團隊，還需要業務運營團隊。在《構建數字化時代CRM成功交付體系：全生命周期CRM交付法》中，筆者做了詳細的介紹。

基本上每個系統都如此。上線后，我們每年不斷做新功能，但沒人會刪除沒用的功能。因為我們只考核新業務需求是否上線，沒人會考核沒用的功能是否下線。幾年后系統不斷無序疊加，變得無人能改，無人敢動，性能不斷降低。我原來做老系統替換時，發現有上萬條業務規則，和幾百套系統對接，但其實很多業務規則和對接系統都不再需要了。

筆者認為要想解決這個問題，必須在運維期間不光是做加法，而且要做減法。就是每年運維費用里，要有一筆瘦身費用，把沒用的業務規則、接口和功能優化掉，就像家電每年要做清洗服務一樣。

每個系統運營幾年后，都會出現最了解系統的專家不斷流失，剩下的都是新手。人才流失后，我們可以通過跟蹤業務指標提升、采用已有的業務模式、遵循推廣模式等進行知識傳遞，從而抵消一部分損失。

但筆者認為最重要的還是挽留有經驗的老員工，使他們把項目當成自己的孩子，愿意一直提升、優化和運營下去。要想實現這點，筆者認為可以通過以下方式實現：

如在“（四）運營模式的坑”介紹的那樣，不能只管生不管養，每年需要持續的投入，項目越做越大，越來越被重視，才有可能留住人才。

建立IT項目業務運營團隊，采用人單合一機制，根據業務價值獎勵團隊和項目組，有了錢，才有可能留住人才。

頭部企業，可以把內部項目的產品變成平臺，做社會化，提供給行業內，甚至跨行業其他企業使用。

總結：本文介紹了中國企業在海外全球部署和推廣CRM時會碰到的7類明坑和6類暗坑，并提出了相應的解決方案。其中著重介紹了6類暗坑：1.業務價值的坑，2.業務模式的坑，3.全球推廣的坑，4.運營模式的坑，5.逐漸退化的坑， 6.人才流失的坑。

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