攜程跨團(tuán)隊(duì)敏捷項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)

以下是本人一個(gè)真實(shí)項(xiàng)目的經(jīng)歷，如有雷同純屬巧合。

2018年9月下旬，因同事離職臨時(shí)接了一個(gè)項(xiàng)目，是公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)線對(duì)外提供服務(wù)IM工具的一個(gè)更新?lián)Q代，目標(biāo)是將之前各業(yè)務(wù)線自行開發(fā)的各種IM工具全部替換統(tǒng)一新研發(fā)的工具，同時(shí)將知識(shí)庫平臺(tái)遷移到公司最新的AI平臺(tái)上。

講故事前，把相關(guān)的項(xiàng)目背景稍微描述下，讓各位看官了解。

1. 項(xiàng)目范圍：接入業(yè)務(wù)線從大的講有10多個(gè)業(yè)務(wù)線，有些業(yè)務(wù)線內(nèi)部還有不同業(yè)務(wù)形態(tài)和服務(wù)場(chǎng)景的小業(yè)務(wù)；每個(gè)業(yè)務(wù)基本會(huì)分售前售后，還有給外部供應(yīng)商用的平臺(tái)。
2. 原有工具：app端大概有2~3個(gè)業(yè)務(wù)線自研的工具，還有微信群等外部工具；online端有獨(dú)立的工具，H5也有獨(dú)立的工具，還有自己的知識(shí)庫。
3. 目標(biāo)用戶：用戶1是公司所有終端用戶，用戶2是各業(yè)務(wù)線服務(wù)部門坐席，用戶3是外部供應(yīng)商。公司內(nèi)部坐席加起來大概有幾千的坐席，坐席服務(wù)解答客人問題的工具，有PC端、手機(jī)端；
4. 接入工作量：各業(yè)務(wù)線研發(fā)團(tuán)隊(duì)需要和我們研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)接，完成新IM工具的對(duì)接，且部分業(yè)務(wù)線因業(yè)務(wù)邏輯復(fù)雜需要自行維護(hù)分配分層邏輯。

接手項(xiàng)目后， 第一步肯定是了解項(xiàng)目背景和目標(biāo)，了解過后第二步干嘛呢？熟悉項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

經(jīng)過幾次會(huì)議，基本熟悉了項(xiàng)目組織架構(gòu)，內(nèi)部涉及6個(gè)team，從外到內(nèi)分別是：

1. app端研發(fā)
2. app 服務(wù)端研發(fā)
3. 客服端研發(fā)
4. 知識(shí)庫AI研發(fā)
5. 報(bào)表BI研發(fā)
6. 產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)

幾個(gè)team都有自己的垂直匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)（職能結(jié)構(gòu)）

接手后發(fā)現(xiàn)困難是什么呢？

1. 有1個(gè)大業(yè)務(wù)線已經(jīng)接入新IM工具，但一直生產(chǎn)灰度驗(yàn)證沒有明確的開流量時(shí)間表；
2. 另有1個(gè)大業(yè)務(wù)線自己花了2年多時(shí)間開發(fā)的類似工具，用戶使用也很習(xí)慣，要改動(dòng)比較難；
3. 項(xiàng)目?jī)?nèi)部團(tuán)隊(duì)多，各團(tuán)隊(duì)開發(fā)進(jìn)度等信息透明化程度不高，尤其聯(lián)調(diào)階段進(jìn)度緩慢；
4. 項(xiàng)目階段目標(biāo)不夠清晰，甚至有些團(tuán)隊(duì)成員并不了解；
5. 現(xiàn)成產(chǎn)品無法cover所有業(yè)務(wù)線的需求，很多業(yè)務(wù)線都有自己個(gè)性化的需求，很難統(tǒng)一，所以每接入一個(gè)業(yè)務(wù)線工作量都很不小。
6. 領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)項(xiàng)目完成時(shí)間過于樂觀（12月底完成全部業(yè)務(wù)線接入）。我接手時(shí)好像就接入了1家大業(yè)務(wù)線。要在3個(gè)月時(shí)間完成全部接入，難度非常大，項(xiàng)目組內(nèi)部戲稱“不可能完成的任務(wù)”。

針對(duì)這些項(xiàng)目背景、組織架構(gòu)、已知問題，采取了以下措施：

1.針對(duì)架構(gòu)， 引入大規(guī)模敏捷模式，我任項(xiàng)目SM，負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的里程碑進(jìn)度及對(duì)外協(xié)調(diào)，重要問題的升級(jí)；

2.產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)進(jìn)入各開發(fā)team作為PO并兼任SM，負(fù)責(zé)條線產(chǎn)品需求及優(yōu)先級(jí)安排，同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)BU的需求溝通，同時(shí)每個(gè)PO會(huì)負(fù)責(zé)一個(gè)大業(yè)務(wù)線的對(duì)接；

3.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)間溝通：做了“集中辦公”“War room”“一起加班吃晚飯”等。還好這幾個(gè)開發(fā)team基本都在一個(gè)樓層，溝通比較方便，然后我從其他樓層就搬到他們那邊，一起辦公。War room主要是為了占個(gè)小會(huì)議室，我們的日站會(huì)、臨時(shí)會(huì)議都在這個(gè)War room；加班自然不可避免，每天和不同團(tuán)隊(duì)同學(xué)一起吃個(gè)晚飯順便了解一些他們工作進(jìn)展也對(duì)項(xiàng)目整體非常有幫助。

4.每日站會(huì)。除各開發(fā)team自己組織的站會(huì)外，大項(xiàng)目組每天都會(huì)站會(huì)，team leader和PO參加，站會(huì)除了review白板的重要事件外，主要就是各種問題的碰撞；當(dāng)然作為SM需要把控會(huì)議，我們用了口哨、鈴鐺來應(yīng)付大家大聲亂討論問題的情況。細(xì)節(jié)問題，一般是站會(huì)后，留下相關(guān)同學(xué)再行溝通，站會(huì)只需要明確問題的負(fù)責(zé)人及要求解決時(shí)間。

5.物理看板，我來維護(hù)。一般根據(jù)發(fā)布節(jié)奏2-3周一次看板，標(biāo)明階段目標(biāo)、當(dāng)前階段的主要任務(wù)及里程碑事件。詳細(xì)需求或任務(wù)會(huì)在各team的白板。每次迭代前啟動(dòng)會(huì)，根據(jù)階段目標(biāo)，分解任務(wù)到各team，尤其是一些需要互相聯(lián)調(diào)的點(diǎn)，明確責(zé)任和時(shí)間點(diǎn)。各team領(lǐng)到任務(wù)后內(nèi)部再行拆細(xì)。

6.會(huì)議：每個(gè)沖刺都有啟動(dòng)會(huì)和回顧會(huì)。啟動(dòng)會(huì)明確目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)進(jìn)行撲克估算、分解任務(wù)，認(rèn)領(lǐng)任務(wù)。回顧會(huì)：暴露問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

7.“虛擬專家組織”：因?yàn)樯婕伴_發(fā)team比較多，在遇到一些技術(shù)問題，尤其是架構(gòu)性問題時(shí)，需要有一些“專家判斷”，所以組織了一個(gè)虛擬組織，每當(dāng)有一些重大技術(shù)問題需要拍板時(shí)，由他們進(jìn)來做分析判斷。

8.先打一個(gè)有把握的勝仗。對(duì)于一個(gè)周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目，能取得階段性的成績(jī)并讓大家看到，這對(duì)項(xiàng)目推動(dòng)有積極的作用。我在接手項(xiàng)目后，第一時(shí)間和前面提到的“已上線但遲遲無法開流量”的大業(yè)務(wù)線取得溝通，非常幸運(yùn)的是這個(gè)大業(yè)務(wù)線的聯(lián)系人非常負(fù)責(zé)也很細(xì)心（當(dāng)然也因?yàn)樘?xì)心提了很多問題，哈哈）。和這位聯(lián)絡(luò)人溝通后，我拿到了開流量前置問題的list，然后立馬在內(nèi)部召集各team開會(huì)一一過問題（記得大概是50多個(gè)問題），然后看下來這些問題都可以解決的。Sure，作為最高優(yōu)先級(jí)處理。很快，一個(gè)迭代，這些問題都得到了解決。然后這個(gè)業(yè)務(wù)線在10月下旬開放了流量，打了第一個(gè)勝仗，也吹響了全面進(jìn)攻的號(hào)角。

9.Checklist：綜合之前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，我梳理了一個(gè)checklist（在confluence全團(tuán)隊(duì)可見可維護(hù)），標(biāo)注了需要完成的業(yè)務(wù)線、對(duì)應(yīng)聯(lián)系人、計(jì)劃上線時(shí)間、前置任務(wù)（比如知識(shí)庫維護(hù)、分配邏輯聯(lián)調(diào)、入口發(fā)布、AB分流配置、外部依賴項(xiàng)等）、流量開放任務(wù)，完成的事項(xiàng)就打上勾，沒完成的會(huì)主動(dòng)去push完成。這樣一來，全團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目整體的狀態(tài)、下一步方向都心里有數(shù)。

10.到一線用戶中去。因?yàn)槭且粋€(gè)偏業(yè)務(wù)產(chǎn)品的項(xiàng)目，實(shí)際用戶的體驗(yàn)和反饋對(duì)我們尤其重要，所以我們要到一線去。除了去上海的服務(wù)部門職場(chǎng)外，我們還去了南通服務(wù)職場(chǎng)，和一線操作用戶進(jìn)行了面對(duì)面現(xiàn)場(chǎng)的溝通，了解他們的實(shí)操場(chǎng)景及訴求，對(duì)于我們了解需求、需求設(shè)計(jì)有了非常好的幫助。

11.借助外部或高層力量。這個(gè)項(xiàng)目可以算是公司級(jí)別，涉及全公司的服務(wù)部門，所以公司服務(wù)中心會(huì)有專人監(jiān)督和支持我們項(xiàng)目，他們會(huì)定期召集BU和我們一起溝通問題、解決問題。有些我們搞不定或者認(rèn)為不合理的問題，就會(huì)拉上他們一起和業(yè)務(wù)線協(xié)商，也感謝他們的支持。

12.抓大放小。我既是項(xiàng)目經(jīng)理，也是大規(guī)模敏捷群的SM。因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目過于龐大復(fù)雜，工期又緊。需要關(guān)注處理的事情非常多，如果作為大SM過于關(guān)注細(xì)節(jié)問題，自然你會(huì)漏掉一些重要事件。所以，你必須抓大放小（當(dāng)然不是完全不管，而是授權(quán)給其他同學(xué)去負(fù)責(zé)）。作為敏捷群的大SM需要對(duì)項(xiàng)目有一個(gè)high level的總覽思路，牢牢抓住為達(dá)成總目標(biāo)服務(wù)的關(guān)鍵事件并去完成它。（實(shí)際上前面提到的checklist也有異曲同工）

最后，故事要講完了，說下目前項(xiàng)目完成情況。截止18年12月底，目標(biāo)范圍的業(yè)務(wù)線全部完成接入，當(dāng)然項(xiàng)目還沒最終完成，因?yàn)樾吕瞎ぞ叩牧髁窟€在逐步切換，欲知后事如何，且聽下回分解。