為什么僵尸Scrum團(tuán)隊(duì)不自發(fā)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)

自組織是Scrum框架中的一個(gè)核心概念。盡管這一概念非常重要，但人們往往難以對(duì)它作出一個(gè)準(zhǔn)確的界定。所以，會(huì)經(jīng)常將“自組織”這一詞匯與“自管理”或團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)自己做決定的想法相混淆。其實(shí)不然，自組織是一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，秩序自發(fā)地從最初無(wú)序的事物中產(chǎn)生。這個(gè)區(qū)別可能看起來(lái)微不足道，但它能夠幫助我們理解關(guān)于Scrum的兩個(gè)基本真理：首先是Scrum如何將自組織作為杠桿，幫助組織變得更加敏捷；其次是，Scrum團(tuán)隊(duì)需要高度的自管理能力才能使杠桿發(fā)揮作用。

不過(guò)，不幸的是，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)Scrum團(tuán)隊(duì)在自組織的過(guò)程中遇到了很多困難。這就非常容易產(chǎn)生“僵尸Scrum”：一個(gè)毫無(wú)靈魂的Scrum。在這篇文章中，我們將會(huì)討論造成“僵尸”現(xiàn)象的一個(gè)最常見(jiàn)的原因：（強(qiáng)制）使用現(xiàn)成的解決方案和最佳實(shí)踐。

一、注意出現(xiàn)的跡象

人們會(huì)說(shuō)，“我們不要白費(fèi)口舌了”。

雇傭外部專(zhuān)家來(lái)實(shí)施Scrum的最佳實(shí)踐或是“推出”新的變化計(jì)劃，但員工并沒(méi)有參與到計(jì)劃的制定中。

不是先在小范圍內(nèi)試用，而是直接將其他組織中有效的方法套用到當(dāng)前組織中。

當(dāng)你問(wèn)人們，需要通過(guò)各種框架或解決方案（例如：SAFe、LeSS）解決什么問(wèn)題時(shí)，得不到一個(gè)明確的答案。

二、在僵尸Scrum中，我們使用現(xiàn)成的解決方案

遭受僵尸Scrum困擾的組織喜歡遵循標(biāo)準(zhǔn)化的方法、定義良好的框架和行業(yè)最佳實(shí)踐。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，這比自己開(kāi)發(fā)方法更有效率。他們相信他們正在從其他人的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，就像一些組織實(shí)施“Spotify模式”，希望復(fù)制Spotify的頂尖工程文化一樣。但像這樣“抄襲”其他公司存在三個(gè)大問(wèn)題：

1. 復(fù)制其他組織的最佳實(shí)踐，這種做法完全忽略了當(dāng)前組織的獨(dú)特環(huán)境。例如：Spotify與那些試圖復(fù)制其“模式”的銀行和保險(xiǎn)公司有著完全不同的文化和環(huán)境；適用于Spotify的方法可能完全不適用于其他組織。
2. 復(fù)雜系統(tǒng)的本質(zhì)就意味著沒(méi)有“模型”或最佳實(shí)踐。像Spotify這樣的組織一直處于不斷變化的狀態(tài)，因?yàn)殡p循環(huán)學(xué)習(xí)和自組織不斷重塑著人們的協(xié)作方式。雖然可以在特定的時(shí)間點(diǎn)拍下Spotify的快照，然后復(fù)制它的角色、結(jié)構(gòu)和規(guī)則到自己的組織，但在這里工作的實(shí)際模型并不是它的結(jié)構(gòu)，而是它對(duì)學(xué)習(xí)和自組織的關(guān)注。事實(shí)上，Spotify特意表明，它的結(jié)構(gòu)總是在變化，不應(yīng)該被復(fù)制。
3. 復(fù)制其他組織的最佳實(shí)踐有效地避免了雙循環(huán)學(xué)習(xí)和自組織，而這正是最初產(chǎn)生這些方法的原因。但是僅僅是簡(jiǎn)單地復(fù)制（假設(shè)的）結(jié)果，組織九永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)展解決復(fù)雜挑戰(zhàn)所必需的學(xué)習(xí)能力。實(shí)際上，這阻礙了自組織和雙循環(huán)學(xué)習(xí)，因?yàn)閬?lái)自其他地方的預(yù)定義解決方案已在整個(gè)組織中得到了推廣。

Spotify是一個(gè)非常經(jīng)典的例子，但這一論點(diǎn)不僅適用于其他試圖復(fù)制最佳實(shí)踐的嘗試，同樣也適用于強(qiáng)調(diào)在雙循環(huán)學(xué)習(xí)和自組織上的特定結(jié)構(gòu)解決方案的擴(kuò)展框架。

當(dāng)然了，組織完全可以從其他組織的解決方案中找到靈感。但與直接復(fù)制相比，創(chuàng)建一個(gè)允許學(xué)習(xí)和失敗的環(huán)境會(huì)更有用的多。也就是說(shuō)，創(chuàng)建一個(gè)環(huán)境，這一環(huán)境會(huì)鼓勵(lì)員工去探索問(wèn)題的原因，也是在這一環(huán)境中，員工對(duì)自己的工作擁有自主權(quán)，也可以試驗(yàn)不同的方法。這就是雙循環(huán)學(xué)習(xí)的開(kāi)始，也是自組織團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)各種新穎的創(chuàng)意以及解決方案的源頭。

三、除此之外，還有什么？

除了使用現(xiàn)成的解決方案，僵尸Scrum團(tuán)隊(duì)不能自發(fā)應(yīng)對(duì)的原因還有很多，一下是我們發(fā)現(xiàn)的一些原因的簡(jiǎn)要概括：

原因1：Scrum團(tuán)隊(duì)的自管理能力不夠

如果Scrum團(tuán)隊(duì)的自管理能力有很大的局限性，他們就很難圍繞共同的挑戰(zhàn)進(jìn)行自組織。在走向“僵尸Scrum”的組織中，大多數(shù)甚至所有部分都傾向于“完全沒(méi)有自主權(quán)”。他們認(rèn)為，與其對(duì)自己的工作做出決定，什么時(shí)候該由誰(shuí)來(lái)做，還不如讓其他人為他們做這些決定。這樣就決定了，團(tuán)隊(duì)成員的工作方式就是需要經(jīng)上層批準(zhǔn)，或者需要遵守現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)。

原因2：Scrum團(tuán)隊(duì)沒(méi)有目標(biāo)，或目標(biāo)是強(qiáng)制性的

盡管他們有足夠的自主權(quán)，但是若沒(méi)有明確的目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)自組織時(shí)，團(tuán)隊(duì)和人員就會(huì)朝著不同的方向發(fā)展。這是僵尸Scrum中經(jīng)常發(fā)生的情況，也有可能成為成員的巨大挫折來(lái)源。

原因3：Scrum團(tuán)隊(duì)受到組織的阻礙

在高度標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)境中，Scrum團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)本地解決方案以響應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的能力受到了限制。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案、工具、結(jié)構(gòu)或?qū)嵺`不能很好地響應(yīng)環(huán)境中的變化時(shí)，它會(huì)影響團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)組織。這會(huì)讓整個(gè)體系在面對(duì)突然的變化時(shí)更加脆弱。

四、總結(jié)

在這篇文章中，我們探討了自組織是如何經(jīng)常受到“最佳實(shí)踐”和其他現(xiàn)成解決方案的影響的，這些解決方案主要是由團(tuán)隊(duì)和管理層引入。盡管這樣做的初衷是好的，但它剝奪了Scrum團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)。