為何SaaS產(chǎn)品不應(yīng)該免費？

昨天交流一個新SaaS項目，創(chuàng)始人提到，前期打算通過免費策略將SaaS產(chǎn)品給小B（門店）使用以期快速占領(lǐng)市場，獲得大量終端C（個人用戶）后再通過衍生產(chǎn)品盈利。

“羊毛出在豬身上”的互聯(lián)網(wǎng)思路沒錯，但企業(yè)級市場免費會遇到不少落地方面的問題，我從外往內(nèi)來剖析。

首先，免費上量快，但客戶在使用前缺乏對必要性的考慮，使用中遇到困難（例如：員工說不好用、用戶不愿意掃描二維碼）容易放棄，而且還沒有放棄成本——畢竟沒花錢買嘛。這對新產(chǎn)品前期應(yīng)用場景、功能和用戶體驗的打磨是很不利的。做產(chǎn)品的，就得死磕自己，掏錢的客戶才是真愛，才能提出各種真實要求。

我常說有資源的團隊反而容易失敗，也是這個原因，前期那些靠關(guān)系來的“假”客戶只能讓產(chǎn)品和服務(wù)走上更遠的彎路。

其次，免費容易造成營銷團隊及代理商刷單。這里有一場成本上億的教訓(xùn)。

2015年10月，某OA平臺公司在北京分公司測試結(jié)束后，決定通過線下5000人的團隊在全國范圍內(nèi)免費贈送客戶使用，公司拿出巨資對銷售和代理商進行活躍企業(yè)補貼。SaaS產(chǎn)品不會看客戶的數(shù)據(jù)內(nèi)容，但從后臺是可以知道客戶使用數(shù)字（例如當天多少人登錄、發(fā)了多少個帖子），理論上也可以通過后臺系統(tǒng)自動判別使用活躍度的真假。但實際情況是，營銷團隊在業(yè)績目標的壓力下，具體操作中總有灰色地帶。舉個例子，是否允許廠家員工（簡稱乙方）在客戶使用初期進入其企業(yè)平臺促進使用？從幫助客戶使用的角度看，這是很合理的，當然得允許、甚至鼓勵??！結(jié)果呢？乙方員工去客戶平臺上發(fā)紅包激活企業(yè)使用，最終客戶企業(yè)是達到活躍補貼標準了，但淺層次使用無法持續(xù)，活躍留存率在3個月后不斷下滑。

然后公司的辦法是不斷加強活躍補貼要求，收紅包不算、點個贊不算......幾次規(guī)則調(diào)整下來，團隊需要不斷培訓(xùn)、修改規(guī)則需要不斷對員工進行解釋、后臺系統(tǒng)也需要不斷修改，最后整個團隊的注意力都花在爭論規(guī)則上，甚至也出現(xiàn)專門找規(guī)則漏洞的員工和團隊負責人，花在研究客戶上面的時間反而下降。

到了2016年1月份，深圳分公司帶頭做了收取培訓(xùn)費的測試，效果不錯。隨后從數(shù)據(jù)上可以看到，每月新增企業(yè)客戶數(shù)量大幅減少，但實際獲得的“活躍客戶”數(shù)量變化不大。這也從反面說明了“收費”的意義。

免費同時導(dǎo)致了團隊能力的弱化，戰(zhàn)斗力提升了，凝聚力和競爭力其實下降了。團隊成員的水平和投入度參差不齊，組織管控的壓力變大。同時員工和代理商的收益減少，而且補貼畢竟是延時的，對激發(fā)銷售團隊也有時效上的困難。

最后從服務(wù)上來講，大量免費客戶涌入，沖擊了對付費客戶的服務(wù)質(zhì)量。從被動服務(wù)的角度看（例如400熱線和在線咨詢），企業(yè)服務(wù)很難分離免費客戶和付費客戶，因為你不知道客戶公司中誰會打你的400熱線，更不知道他會拿哪個電話打。而免費客戶中，低質(zhì)量和高質(zhì)量的客戶混在一起，客服團隊主動服務(wù)的效率也極其低下。舉個例子，如果3個月活躍留存率只有20%，那么客服團隊就有80%的資源是浪費掉的，這是一個很糟糕的比例，而且客服同事還會極度缺乏成就感——士氣低下、流失率高。

從本質(zhì)上說，無論是產(chǎn)品還是銷售，既然是企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品就必須真正解決企業(yè)的問題，銷售也必須去正視困難、啃下初期的硬骨頭真正讓企業(yè)買單。而企業(yè)采購一個產(chǎn)品，除了采購成本，還有決策成本和培訓(xùn)使用成本，對企業(yè)來說并不存在“免費的產(chǎn)品”。

本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自微信公眾號： SaaS白夜行

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