楊峻：CRM全球推廣碰到的明坑和暗坑
中國企業(yè)在海外全球部署和推廣CRM時會碰到很多坑，有明坑，有暗坑，明坑易躲，暗坑難防。筆者在《中國企業(yè)出海之軟件平臺選擇 - 如何規(guī)避疫情等外部因素的影響》一文中介紹了企業(yè)出海軟件平臺選擇的七要素，也就是明坑。
Figure 1中國企業(yè)出海軟件平臺選型之關(guān)鍵要素
如上圖，在產(chǎn)品選型時，我們需要避開以上明坑：
- 公司綜合實力：
要看軟件公司的綜合實力，而不要只看某一細分領(lǐng)域的排名。筆者原來在1999年在Siebel最輝煌的時候在其工作過，那時的Siebel在CRM領(lǐng)域沒有競爭對手，甩下第2，3名很多條街，但是之后每況日下，2005年被Oracle收購。所以一定要看綜合實力，只在某一細分領(lǐng)域占有優(yōu)勢的軟件企業(yè)要不要被收購，要不要被毀滅。PeopleSoft, Siebel都是如此。
- 合規(guī)、語言、稅務(wù)：
這個不必多說，出海做生意最先考慮的就是合規(guī)，尤其是對中國頭部企業(yè)。
- 部署方式：
不支持混合云，不支持本地部署，那在一些特殊的國家就非常麻煩，只能自研產(chǎn)品了。
- 切換方案：
如果國際環(huán)境不友好，云服務(wù)沒法用了，又沒有切換方案，就只能停系統(tǒng)，停業(yè)務(wù)了。所以一定需要切換方案的。
- Go Global案例：
中國企業(yè)出海不要看外企在海外的案例，要看中國企業(yè)出海的案例。一個是因為管理方式和文化不一樣，一個是海外是外資的主場，中國企業(yè)的客場，外資企業(yè)在海外案例沒有太多參考性。
- 當(dāng)?shù)刭Y源：
尤其在海外疫情肆虐的今天，沒有顧問愿意出國去做項目，所以當(dāng)?shù)匾袌F隊。
- 友好度：
軟件廠商的友好度會決定他愿不愿意繼續(xù)投資中國市場，當(dāng)危機來臨時，愿不愿意繼續(xù)支持你。尤其在當(dāng)前的國際形勢下，尤為重要。
明坑是只要企業(yè)注意點，都能躲得過去的。筆者接下來介紹一下暗坑，也就是企業(yè)想避也避不開，而且非常難以解決的。
Figure 2CRM全球推廣的六大暗坑
（一）業(yè)務(wù)價值的坑
筆者聽過很多業(yè)務(wù)部門老大說，全球項目，干了很多年，花了很多錢，沒見到什么效果。我們做IT的喜歡以在多短時間內(nèi)做了多少功能，系統(tǒng)先進性和上線時間為衡量標(biāo)準(zhǔn)。但業(yè)務(wù)部門是以業(yè)務(wù)價值和業(yè)務(wù)產(chǎn)出為衡量標(biāo)準(zhǔn)的。所以雙方的衡量和評估標(biāo)準(zhǔn)是不一致的。IT做的是系統(tǒng)上線，叫業(yè)務(wù)跑起來，但業(yè)務(wù)是否有提升卻沒有一個可量化，雙方都認可的標(biāo)準(zhǔn)。
我們應(yīng)該從一開始就建立一個業(yè)務(wù)方認可的，可衡量的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系，并在系統(tǒng)上線后持續(xù)跟蹤和提升。實施方一般都不敢簽這種對賭協(xié)議，來保證業(yè)務(wù)價值的體現(xiàn)。但甲方自己應(yīng)該承擔(dān)這個責(zé)任，定義這樣的業(yè)務(wù)價值衡量指標(biāo)。筆者負責(zé)過全球售后的IT系統(tǒng)和數(shù)字化創(chuàng)新，所以就以售后系統(tǒng)示例。
Figure 3建立業(yè)務(wù)價值衡量指標(biāo)體系示例
如上圖，通過這個系統(tǒng)上線，每年：
- 為原廠節(jié)省：3650+365+876 = 4891（萬）
- 為網(wǎng)點節(jié)省：12000+24000+2400 = 38400（萬）我們知道為網(wǎng)點省錢，就是為原廠省錢。網(wǎng)點不掙錢，服務(wù)質(zhì)量好不了，原廠肯定得付出代價。
- 為服務(wù)工程師提高收入：24000+2400 = 26400（元）5萬服務(wù)工程師：26400 * 50000 =132000（萬）
綜上所述，做了這個項目，我們?yōu)樵瓘S每年節(jié)省了4891萬，為網(wǎng)點每年提升了3.84億元收入，為服務(wù)工程師沒每年提升了13.2億元收入。有了這些指標(biāo)，我相信還是能給業(yè)務(wù)方一個物有所值的交代的。
（二）業(yè)務(wù)模式的坑
在國內(nèi)，就算企業(yè)內(nèi)部用戶再多，也是能找到統(tǒng)一模式的。在海外，是無法用一個統(tǒng)一業(yè)務(wù)模式推廣的。比如售后這塊，南亞（印度和巴基斯坦）就和中國相近，東盟差距就大點，歐洲差距就更大。到了澳洲，很多是個體戶，開輛車（流動服務(wù)站）接活，IT系統(tǒng)和備件等都在車?yán)铮揖S修一次費用相當(dāng)于新家電的三分之一，所以當(dāng)?shù)厝撕芏嘀苯淤I新的。到了日韓往往創(chuàng)新不多，但每件事做得特別細致。
所以筆者認為我們不要找全球業(yè)務(wù)模板，也找不到。而應(yīng)該是把業(yè)務(wù)和文化相近的地區(qū)形成地區(qū)業(yè)務(wù)模板，把每個地區(qū)業(yè)務(wù)模板不斷優(yōu)化。
Figure 4 地區(qū)業(yè)務(wù)模板示例
如上圖所示，筆者把海外業(yè)務(wù)模式分了一下類。當(dāng)然由于企業(yè)和產(chǎn)品的不同，劃分的業(yè)務(wù)模式也不盡相同。
（三） 全球推廣的坑
筆者曾經(jīng)去過巴基斯坦做過二期售后推廣。當(dāng)時不同的業(yè)務(wù)分析師（BA）負責(zé)不同的模塊。筆者發(fā)現(xiàn)，每個業(yè)務(wù)分析師（BA）調(diào)研的方式，問的問題的粗細度完全不一樣，而且他們也沒參加過一期項目，完全是根據(jù)自己個人的經(jīng)驗提問和設(shè)計系統(tǒng)。這樣下來，不是在做一期項目推廣，而是在重新做一個新項目。
Figure 5 全球推廣標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)模式（SOP）
如上圖所示，我們需要建立“全球推廣標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)模式”，才有可能保證推廣的延續(xù)性，一致性和敏捷性。具體內(nèi)容筆者在《案例淺析：論中國企業(yè)出海之全球模板構(gòu)建》有過介紹。
（四）運營模式的坑
企業(yè)都會認為系統(tǒng)上線后，會越來越穩(wěn)定，所以運營費用都要求逐年降低。但其實每年業(yè)務(wù)都在不斷變化，需求不斷增加，但越來越少的運營費用根本無法支撐系統(tǒng)的迭代優(yōu)化，所以業(yè)務(wù)會抱怨不斷。
營銷和服務(wù)類的IT項目一定不能“只管生，不管養(yǎng)”，項目上線僅僅是第一步，也僅僅是一個雛形，不施肥，不澆水，不剪枝，如何能健康成長。這也和前面“（一）業(yè)務(wù)價值的坑”呼應(yīng)起來，只有我們做了業(yè)務(wù)價值的評估和監(jiān)控，業(yè)務(wù)部門才愿意掏更多的錢。
Figure 6 投入周期管理示例
如上圖所示，筆者建議一個完整的項目全生命周期分成7個階段，持續(xù)大約6年左右。把更多錢的錢投入上線后的運營，同時除了產(chǎn)品運營團隊，還需要業(yè)務(wù)運營團隊。在《構(gòu)建數(shù)字化時代CRM成功交付體系：全生命周期CRM交付法》中，筆者做了詳細的介紹。
（五）逐漸退化的坑
基本上每個系統(tǒng)都如此。上線后，我們每年不斷做新功能，但沒人會刪除沒用的功能。因為我們只考核新業(yè)務(wù)需求是否上線，沒人會考核沒用的功能是否下線。幾年后系統(tǒng)不斷無序疊加，變得無人能改，無人敢動，性能不斷降低。我原來做老系統(tǒng)替換時，發(fā)現(xiàn)有上萬條業(yè)務(wù)規(guī)則，和幾百套系統(tǒng)對接，但其實很多業(yè)務(wù)規(guī)則和對接系統(tǒng)都不再需要了。
筆者認為要想解決這個問題，必須在運維期間不光是做加法，而且要做減法。就是每年運維費用里，要有一筆瘦身費用，把沒用的業(yè)務(wù)規(guī)則、接口和功能優(yōu)化掉，就像家電每年要做清洗服務(wù)一樣。
（六）人才流失的坑
每個系統(tǒng)運營幾年后，都會出現(xiàn)最了解系統(tǒng)的專家不斷流失，剩下的都是新手。人才流失后，我們可以通過跟蹤業(yè)務(wù)指標(biāo)提升、采用已有的業(yè)務(wù)模式、遵循推廣模式等進行知識傳遞，從而抵消一部分損失。
但筆者認為最重要的還是挽留有經(jīng)驗的老員工，使他們把項目當(dāng)成自己的孩子，愿意一直提升、優(yōu)化和運營下去。要想實現(xiàn)這點，筆者認為可以通過以下方式實現(xiàn)：
1、如在“（四）運營模式的坑”介紹的那樣，不能只管生不管養(yǎng)，每年需要持續(xù)的投入，項目越做越大，越來越被重視，才有可能留住人才。
2、建立IT項目業(yè)務(wù)運營團隊，采用人單合一機制，根據(jù)業(yè)務(wù)價值獎勵團隊和項目組，有了錢，才有可能留住人才。
3、頭部企業(yè)，可以把內(nèi)部項目的產(chǎn)品變成平臺，做社會化，提供給行業(yè)內(nèi)，甚至跨行業(yè)其他企業(yè)使用。如下圖所示，這一塊筆者在《構(gòu)建驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進組織》里做了詳細介紹。
Figure 7 驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進組織
總結(jié)：本文介紹了中國企業(yè)在海外全球部署和推廣CRM時會碰到的7類明坑和6類暗坑，并提出了相應(yīng)的解決方案。其中著重介紹了6類暗坑：1、業(yè)務(wù)價值的坑；2、業(yè)務(wù)模式的坑；3、全球推廣的坑；4、運營模式的坑；5、逐漸退化的坑； 6、人才流失的坑。
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