楊峻：數字化時代的B2B銷售（三）：銷售支撐體系管理MCI方法

筆者在之前的文章里介紹了數字化時代B2B銷售由三部分組成：即守正、出奇和蓄勢三部曲。守正是大客戶管理，也叫客戶線管理，是更注重方向性，戰略性，不追求短期目的，主要管理模型是ESP+；出奇是銷售過程管理，也叫項目線管理，更注重短期效果，以是否贏單作為衡量標準，主要管理模型是TAS+；蓄勢是銷售支撐體系管理，是在為企業建立系統性的優勢，搭建企業的護城河，主要方法是MCI，也是本篇文章介紹的重點。

Figure1 B2B銷售三大組成部分價值產出曲線示例

上圖是隨著公司規模的增長，B2B銷售三大組成部分價值產出增長曲線示例。銷售過程管理是術，是技巧，容易掌握，但隨著公司規模的增加，效果會逐漸減弱；大客戶管理是道，他可以建立穩定的關系，產生持續產生收入，隨著公司規模的增加和時間的流逝，效果會逐漸增強；銷售支持體系是勢，公司規模越大，他產生的勢能也呈幾何基數成長，形成公司的護城河，不戰而屈人之兵。所以從短期來說，銷售過程最容易見效，從長期來說，銷售支撐體系最為核心。

Figure2 B2B銷售過程常見問題示例

上圖是筆者在給一家企業做B2B銷售過程問題診斷項目時，列舉的問題。總體來說，B2B銷售過程主要存在三大類問題：

1、資源調度問題：基本上每一家做B2B生意的企業都存在這個不合理現象：就是近水樓臺先得月。很多時候，銷售能得到售前資源的數量和質量，不是與其負責的商機質量有關，而是與其和資源部門的關系、與公司的高層的關系有關。所以一個銷售業績好，有可能不是銷售能力強，而是他可以調用的售前資源多。這個問題極大的制約了企業的投入產出，因為很多遠離企業權力中心的銷售就算碰到很好的大項目時，因為申請不到資源，也不愿意跟，而寧愿去跟一些自己有能力處理的小項目。這樣公司的資源會逐漸投向最有內部關系的銷售，而不是最好的項目，出現劣幣淘汰良幣的現象。

2、過程協同問題：銷售協同中普遍存在兩類問題：a）銷售為拿單，隨意承諾，到交付時上不了線。往往越大的項目虧的越多。b）銷售、售前、方案產品和測試團隊等互不通氣，都負責，又都不負責，配合中互相扯皮，互相指責。有了功勞，是自己的；有了問題，是對方的。天下大事，必作于細，很多項目是輸在銷售過程協同的細節上了。如果信息溝通得再通暢點，如果每個團隊參與項目的人責任心再強點，贏單的幾率就可能高很多。

3、資源能力問題：B2B生意中一般會有重點行業和重點方案，重點行業和方案可能帶來的收入會占公司30%，甚至50%以上。一般重點行業和重點方案會是一些大項目，這時候需要調動整個公司優質資源去贏。但你會發現，這些資源經常在企業中是分散在很多部門的，有在地區分公司的，有在總部售前的，有在總部產品和方案的，有在總部行業部門的。從很多部門抽調一群人去打一個項目，互相不了解，形成不了默契，很容易貌合神離，形成散兵游勇的狀態。跟足球一樣，團隊中每個人都是最優秀的，這個團隊未必是最優秀，關鍵在于配合。所以我們必須想辦法提升資源整和能力，使1+1大于2。

如下圖所示，筆者設計了MCI（匹配、協同和整合）的方法，用來提升和優化B2B銷售支撐體系。

Figure3 MCI方法介紹-提升和優化銷售支撐體系

1、分層的售前資源調度機制

Figure4 分層的售前資源調度機制示例

  如上圖所示，分層的售前資源調度機制就是要什么樣的項目調用什么樣資源。

• AB類大項目，由交付中心的交付團隊一票到底負責，交付團隊負責人去協調各方面資源。

• CDE類小項目或渠道類項目，由當地辦事處自己負責，或通過服務熱線遠程得到支持即可。

• 針對AB類大項目，辦事處當地資源統一歸總部交付團隊負責人統一指揮。

• 至于項目分類標準，請見《數字化時代的B2B銷售（二）：銷售過程管理TAS+模型》

2、售前資源成本核算制

任何商機，只要你不對售前資源定價和計費，那售前資源永遠是不夠的。永遠是誰有關系、誰會爭，誰得到最好最多資源，逐漸形成劣幣驅逐良幣的內部銷售氛圍。只有通過建立合理公正的售前資源定價和計費體系，銷售才能量入為出，合理規劃售前資源，使最優秀的資源流向最優質的項目。

Figure5 售前資源成本核算示例

如上圖所示，項目銷售要像過日子一樣經營這個項目。在項目上合理安排售前資源，精打細算，量入為出，以求最大投入產出。

1、售前階段唯一負責制

Figure6 售前階段唯一負責制示例

如上圖所示，一個項目會涉及到很多部門，很多人員參與。但家有千口，主事一人。上面示例中，負主責的是地區銷售。但在某一階段，就只有一個人負主責，他即承擔責任，但同時也有權威做決策。

2、售前階段人人考核制

有了負主責的人，即有了領頭羊外，還還需要對參與項目的人都進行考核，大家才能協同順暢，同舟共濟。項目考核有兩種方式：

• 都背銷售數字。比如除了負主責的銷售背銷售數字外，售前和項目交付經理也背銷售數字，可以雙算。這樣贏了單，銷售、售前和未來項目交付經理都得數字，大家利益一致。

• 主負責人對其他項目參與人考核評分。比如售前和未來項目交付經理很大一部分績效工資由參與項目的主負責人打分評定。這樣大家也是利益一致，可以同舟共濟。

Figure7 多位一體交付中心示例

重點行業方案交付中心制：如上圖所示，就是筆者給一家客戶設計的交付中心組織崗位示例。很多做B2B業務的企業最優秀的資源分布在公司各個角落，比如地區辦事處，總部售前部，方案部，大客戶部，產品線等等。這些資源分屬于不同部門，很難整合，形成合力。針對公司重點行業和重點方案，筆者建議把所有資源整合在一起，建立多位一體的交付中心（比如售前、測試、交付、售后、二次開發一體），針對大項目提供一站式服務，形成整體優勢，也就是勢能。

總結：

本文是數字化時代B2B銷售系列的第三篇，銷售支撐體系管理，也就是為企業建立系統性的優勢，搭建企業的護城河。其中著重介紹了如何解決資源調度問題，過程協同問題和資源整合能力三大問題。

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