一個原理，六個維度，SaaS的價值這樣衡量 | 專家視角
目前，Oracle的市值約為1900億美元，Salesforce的市值約2200億美元；IBM的市值約為1100億美元，而Zoom的市值約為1120億美元。如果跨市場比較，差距就更加明顯。比如財稅SaaS服務商Intuit的市值約為1100億美元，同樣有財務軟件業務的用友網絡，市值約1250億人民幣。
SaaS不但在國外企服市場迅速超越傳統企業軟件，國內經營良好的SaaS業務，同樣也獲得較高的市值。比如，目前國內已經出現如金山辦公、有贊等市值過百億美元的SaaS企業。
從市值增長看，SaaS比傳統企業軟件發展更快、也更值錢。
當然，市值的高低并不能說明SaaS企業所有問題，但公司市值畢竟是圍繞公司價值的；至少用市場價值預測趨勢性，是沒有問題的。
從對市場價值的分析可以看出，企服領域的IT公司一直就很值錢，但后來居上的SaaS公司則更是企服市場的新貴；特別是，它們只用了十幾年時間，走完其它企服公司幾十年走的路。
企服軟件公司本已很值錢了，為什么SaaS更加值錢呢？我們從公司價值角度，看看什么樣的SaaS企業更有價值。
雖然一家公司的價值，并不完全等同于其市場價值；但這并不影響我們用市場價值方法來分析，什么樣的公司更有價值。
怎樣確定一家公司的價值呢？這需要某種通用標準作為估值的基本原則。即一家公司的市場價值，等于其當前和計劃經營中可預測的未來收益，經風險貼現后的現值，這個原理可以用圖1來表達。
圖1
圖中Y軸代表收益，而X軸代表未來每個報告期的時間。每個豎框的高度代表管理層對未來幾年收益的預期。曲線代表將管理層的預期收益，用相應風險系數貼現后的值。
這個估值過程有兩點最為重要，其一是關注公司的收益，而非收入；另外一點是收益的可預期性，因為明確的預期意味著更低的收益下降風險。通俗的解釋是，看一家公司的市場價值，不但看目前能賺多少錢，還要預測未來長期能否賺更多錢。
可以看出，通常以銷售的連續性作為預期的依據，越來越不確定；即曲線越往右，準確預期就變得越來越困難。隨著時間跨度的延長，這種預期帶來的風險，最終放大在曲線和X軸的相交點，此時它的值變為0。這說明無論管理層給出的收益預期有多高，對這個時間點以后的任何預期都沒有意義。
這個市場價值分析模型說明，一家公司的市場價值，最終是由曲線和兩個坐標軸所構成區域的面積大小決定，如圖2所示。
圖2
這樣，一家公司提高市場價值的策略，就變成了怎樣擴大這個面積，即必須設法將曲線向上或者向右移動，以增大覆蓋的面積。這就意味著經營層面必須做好三件事，才能提升公司的市場價值：
（1）提高預期收益，也就是增加收益軸的高度；
（2）將預期收益線沿時間軸向右擴展，越遠越好，甚至做到與時間軸平行或者上揚；
（3）同時做到（1）和（2），創造更大價值空間。
根據上述市場價值模型，不難理解為什么IT行業的領導廠商，能夠憑借其市場地位，獲得超高的市場價值。但傳統的企服業務，其收益的可預測性相對較弱，高速增長后有可能會下行。
相反，SaaS的收益空間雖然不一定很高，但憑借其訂閱模式，收益的可預測性卻非常好。所以SaaS企業的市場價值，就有可能超過傳統IT企業。
作為SaaS領域的評測顧問，個人不太贊成對某家SaaS公司，指名道姓地傾向性評價。除了公正性可能會遭到質疑之外，評測的結果也可能會失去價值。
要想為潛在購買者提供有價值的評測，就必須要有通用而一致的SaaS評價維度。
從圖2可以看出，SaaS公司的價值競爭優勢有兩個維度：收益的空間維度和收益持續的時間維度。SaaS應該怎么樣做，才能最大程度上提升公司價值？
SaaS無論被看成一個產品、還是視為一項服務，必須從六個關鍵維度進行評價：
1、切入點
切入點市場是一個SaaS準確定位的利基市場。它不但代表了目標客戶的真實存在，而且還是一個競爭不充分的業務領域，可以保持較高的定價。
2、可復制
可復制是SaaS服務的產品化指標，它決定了生意的效率。如垂直性、可定義、可配置、零代碼等，都是可復制的要求。
3、自動化
自動化是一個收益質量的指標，它決定了收益空間的高低。即理想的SaaS不需要或少需要服務商人工的介入，而由軟件自動化支持用戶的業務。自動化程度低，意味著業務的設計存在問題，不但影響收益、還降低可復制性。
4、訂閱比
訂閱比是指一個SaaS中訂閱業務的占比。其占比越高，意味著收益更加穩定，可預測性更好。
5、可預測
可預測是一個衡量收益持續性指標，直接影響公司的價值。留存率決定了可預測性和客戶終身價值。
6、規模化
規模化是一個反映經營水平的增長指標，可復制和自動化決定了能否規模化。規模化通過增加收益，而增加公司的價值。
這六個SaaS的評價維度，不但可以用來評價一個SaaS；而且也是SaaS的創業原則。
同樣是做SaaS，為什么有的成功、有的卻失敗？答案莫衷一是。
有人說做垂直的好、有人說做通用工具更容易成功；有人說做交易型是剛需、也有人說做業務型更能解決用戶痛點；還有人說做PaaS更有價值、有人說單點才能制勝。其實這些說法沒有什么根據，因為縱觀成功的SaaS企業，在上述所有分類中都有成功的，在分布上看不出哪種SaaS有什么成功規律。
如果非要找出一個規律來，那就是成功的SaaS都符合上述六個評價維度要求。
實際上，無論是SaaS的市場價值模型、還是評價維度，大部分SaaS創業者都非常熟悉。但是在經營過程中，往往因為繞不過的能力障礙、資本的壓力、短期利益，甚至是面子問題，導致偏離了SaaS創業的基本原則。
這其實是一個創業的自律性問題，也就是對SaaS創業原則的遵從。自律性創業不一定能成功，但如果背離原則則必定會失敗。SaaS創業的自律性，可以通俗地總結為兩句話：“把SaaS當作SaaS做”和“把SaaS當作生意做”。
這兩句話聽起來都像是正確的廢話，但真正能做到的，可以說是鳳毛麟角。比如，有的SaaS做得越來越趨向于軟件；收入越做越高、但收益越來越低；客戶生命周期價值長期得不到提升。所有這一切，使SaaS商業模式的價值優勢不再。
還有一些SaaS公司，甚至都不能稱之為企業，因為其市場價值根本無法體現。比如說免費，既無法在收益維度上有任何體現；在收益持續性的時間維度上，也沒有給出令人信服的預期。縱使公司擁有成百上千萬的免費用戶，放到SaaS市場價值背景來看，幾乎就是一文不值。
最近總被問到一個問題：疫情是不是SaaS的利好，會不會使SaaS爆發？其實這個問題本身就是個偽命題。
我們還是用SaaS市場價值模型，來解釋為什么沒有這種可能。首先從收益維度看，疫情帶來的收入增加與設施服務的投入，在收益上究竟增加了多少。其次從收益持續性時間維度看，即使收益有增長，隨著疫情的過去，這種增長也無法持續。
所以，疫情帶來的所謂利好，是非常有限的和難以持續的。
相反，我們必須看到，SaaS的目標客戶，也就是中小企業，受疫情影響最大，這最終會造成SaaS目標市場的進一步縮小。所以，疫情對SaaS不但不會有促進作用；而從長期看，疫情對SaaS市場的影響，需要較長時間才可能恢復。
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